NỘI SOI GOOGLE - Steven Levy [ Soát chính tả ]

- Tựa sách : NỘI SOI GOOGLE - Cách Google suy nghĩ, vận hành & định hình cuộc sống của chúng ta.
- Tác giả : Steven Levy.
- Thể loại : Quản trị doanh nghiệp công nghệ cao / Khởi nghiệp kinh doanh công nghệ cao.
- Phụ trách dự án : Nguyễn Minh Sang.

- Liên hệ tham gia :
+ [email protected]
+ Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để xem link
+ Hoặc gửi yêu cầu vào Hộp thư diễn đàn.


Công việc cần làm : Nội dung sách cần soát chính tả được chia ra làm 29 phần. Tỷ lệ lỗi ít hơn 20%, các bạn sẽ đối chiếu file word với ảnh để sửa các lỗi. Xin mời các bạn quan tâm tới cuốn sách này liên hệ với mình để được phân công công việc.

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để xem link

​

CÁCH GOOGLE XÂY DỰNG NÊN VĂN HÓA CỦA MÌNH : HÃY ĐẢM BẢO ĐỂ NÓ TRONG GIỐNG NHƯ PHÒNG KÝ TÚC XÁ.

Một ngày trong năm 2005, phản ứng trước những ý kiến cho rằng Google đang hoàn toàn mất kiểm soát và đang tung hứng như một kẻ say, Marissa Mayer cố gắng giải thích lý do tại sao sự điên rồ của Google thực ra lại rất khôn ngoan chứ không hề giống như những gì người ta nghĩ và không hề hạn chế sự phát triển của công ty. Và đó là chuyện trước khi Google quyết định cơ cấu lại nền công nghiệp năng lượng, cơ sở hạ tầng thông tin y tế, thế giới sách, phát thanh, truyền hình và điện tử viễn thông. Marissa thừa nhận rằng với một kẻ ngoại đạo, quy trình kinh doanh mới của Google có thể thực sự mới lạ. Google kéo dài các dự án, làm nổ bình xịt, sử dụng công cụ và thiết bị đo lường để xem nó có thể đi tới đâu. Và đôi khi công ty còn thử những ý tưởng có vẻ không phù hợp hoặc thậm chí khá quái dị. Cuối cùng Marissa nói: “Bạn không thể hiểu được Google nếu bạn không biết rằng cả Larry và Sergey đều là những đứa trẻ Montessori.”

“Montessori” là từ được dùng để chi những trường học dựa trên nguyên lý giáo dục của Maria Montessori, một bác sĩ người Ý sinh năm 1870. Bà tin tưởng rằng trẻ em nên được trao quyền tự do theo đuổi những gì khiến chúng hứng thú.

Marissa tiếp tục: “Điều đó thực sự đã ăn sâu vào tính cách của họ. Vào cách họ đưa ra câu hỏi, cách họ làm những việc của riêng mình. Cách họ thể hiện sự bất đồng với các quy tắc. Họ làm gì đó vì điều đó có ý nghĩa, chứ không phải vì một số quy định nào đó buộc họ phải làm vậy. Trong các trường học Montessori, bạn vẽ vì bạn muốn thể hiện điều gì đó hoặc chỉ vì bạn muốn được vẽ vào buổi chiều hôm đó, chứ không phải vì giáo viên yêu cầu bạn làm như vậy. Điều này thực sự ăn sâu vào cách Larry và Sergey tiếp cận các vấn đề. Họ luôn hỏi: ‘Tại sao lại nên thế này?’ Đó là cách não bộ của họ được lập trình từ trước đó.”

Do đó, thật không có gì ngạc nhiên khi thấy thái độ này là nền tảng trong văn hóa của Google. “Tại sao nơi làm việc lại không thể có chó chứ?” Marissa nhắc lại rằng những câu hỏi này cứ liên tục được đặt ra bởi hai ông chủ của cô. “Tại sao lại không có đồ chơi ở nơi làm việc chứ?”

“Có lẽ thế thật,” theo lời Larry Page, người đã theo học mẫu giáo và cấp tiểu học tại trường Okemos Montessori Radmoor tại Michigan. “Tôi luôn đặt câu hỏi, Sergey cũng thế.”

Brin vào học trường Montessori hầu như hoàn toàn tình cờ. Bởi trường Montessori ngành hội họa thì ở Adelphi, Maryland, là trường tư thục gần nhà Brin nhất khi anh vừa mới từ Liên Xô nhập cư vào Mỹ năm 6 tuổi. Mẹ của Gergey, bà Eugenia Brin viết năm 2009: “Chúng tôi muốn cho Sergey học trường tư để nó có thể thích ứng với cuộc sống mới, bạn bè mới. Chúng tôi không biết nhiều về phương pháp Montessori, nhưng hóa ra nó khá quan trọng đối với sự phát triển của Sergey. Nó cung cấp nền tảng cho hoạt động tư duy độc lập và phương pháp tiếp cận cuộc sống một cách tích cực.”

“Montessori thực sự dạy bạn làm những điều của riêng bạn theo cách của riêng bạn và theo chu trình của riêng bạn,” Brin nói. “Đó luôn là môi trường vui vẻ, khôi hài.”

Văn phòng làm việc của Brin nằm trên một căn gác nhỏ khác biệt trong tòa nhà Googleplex. Đó là nơi dành riêng cho những người sáng lập. Căn phòng là sự kết họp giữa phòng ngủ của một đứa bé gia đình giàu có với hành lang triển lãm trong Bảo tàng Hàng không và Không gian Quốc gia Hoa Kỳ. Sàn nhà được trải thảm của hãng Astro Turf (hãng sản xuất thảm nhân tạo trông giống như cỏ). Trong phòng có thiết bị thể thao, có bàn chơi game và có cả bộ đồ của phi hành gia. Trên bàn làm việc của Brin, một màn hình lớn của Apple đang tỏa ánh sáng dịu và ấm áp. Căn phòng có hình dạng giống như tổ của loài chùn săn mồi nhìn xuống một loạt các phòng nhỏ có giá treo cùng những linh kiện nhỏ khác, các phòng họp thì giống những chiếc lều của dân du mục, và vô số những phòng bếp nhỏ được trang bị tủ lạnh chứa đầy bánh kẹo và máy pha cà phê sành điệu. Những quả bóng trị liệu đỏ đặt rải rác quanh phòng. Văn phòng làm việc này giống với những văn phòng khác của Google tại Mountain View, New York, Kirkland, Moscow và Zurich. Bất kỳ cô bé, cậu bé thông minh nào cũng khao khát được vào đây. Tuy nhiên, nếu nhìn kỹ hơn, bạn sẽ thấy cấu trúc văn phòng dài bất tận - luôn hướng tới dữ liệu, nhưng giản đồ được thiết kế lôgic — giúp cho công ty trị giá 23 tỷ đôla Mỹ này hoạt động mạnh và hiệu quả.

Là một tập đoàn, Google kiên quyết duy trì phương châm hoạt động của mình, cho dù phải tốn nhiều công sức. Ngày lễ truyền thống theo văn hóa của Google là ngày 1 tháng 4, khi trí tưởng tượng vốn đã được khuyến khích phát triển tự nhiên nay lại được tập trung thành những trò tinh quái tinh vi cần nhiều tháng chuẩn bị. Nỗ lực này cần hầu như cả công ty tham gia, khi các ý tưởng cần phải thông qua quy trình phê duyệt phức tạp để có chỗ trong bảng danh sách lừa phinh theo mùa ngày càng dày lên.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, nền văn hóa Google đã ủng hộ các nhân viên của mình được làm bất cứ điều gì mình muốn. Đó chính là lý do Google đã đưa ra và áp dụng “quy tắc 20%”, trong đó chi ra rằng các nhân viên có thể cống hiến toàn bộ tâm sức một ngày mỗi tuần hoặc tương đương cho một dự án mà họ chọn, mà không bị ép buộc bởi người quản lý trực tiếp hoặc ông chủ. Đây là ý tưởng của Page, nhưng được khởi nguồn từ những chương trình tương tự tại HP và 3M. Trên thực tế, những nhân viên được tự định hướng công việc thường làm việc hiệu quả cả tuần. Do đó, trong cả công ty, có câu nói đùa rằng những cố gắng đó thực ra là “các dự án 120%”. Nhưng dù sao mọi người cũng đã tham gia, và một số sản phẩm quan trọng của Google, trong đó có Google News, bắt nguồn từ chương trình này.

Thậm chí bạn có thể đọc được những tuyên bố mâu thuẫn liên quan tới công việc hoặc hoạt động vui chơi trong phòng tắm. Một số nhà vệ sinh của Google có hình dạng đồ chơi: Các thiết bị công nghệ cao của Nhật Bản với ghế ngồi được làm nóng, bồn rửa có hình máy bay phản lực, và bảng điều khiển trông như bảng điều khiển của tàu con thoi. Thú vị không kém là những tờ giấy có ghi bài học giúp nâng cao chất lượng công việc trong việc viết mã hay hướng dẫn giúp tháo gỡ những khó khăn trong công việc được dán trên tường nhà vệ sinh, ngang tầm mắt mọi người. Không có một tờ giấy nào bị bỏ phí nhằm hoàn thành khối lượng công việc lớn và nhiệm vụ cao cả của Google.

Urs Hölzle nói: “Chúng tôi thiết kế để Google trở thành nơi những nhân viên mà chúng tôi tuyển dụng có thể làm việc thoải mái nhất”
Ngay từ ban đầu, Page và Brin đã có ý tưởng tạo ra sự khác biệt ở Google. Như lời Craig Silverstein, người đầu tiên được các nhà sáng lập Google tuyển dụng: “Ngay cả khi chỉ có ba người, chúng tôi cũng có văn hóa riêng. Trong đó có một phần tính cách của chúng tôi và một phần là tầm nhìn mà chúng tôi đặt ra cho công ty.”

Văn hóa đó đã định hình ngay khi Page và Brin biến Google từ một dự án tìm kiếm thành một công ty và chuyển công ty khỏi khu vực Stanford. Susan Wojcicki, chủ ngôi nhà công ty thuê sau khi chuyển đến từ Stanford đã nghĩ rằng việc Google khởi đầu từ hình thức văn phòng dạng nhà ở, với tất cả tiện nghi của một ngôi nhà, đã tạo nên đặc điểm chung về mức độ thoải mái mà công ty mang lại cho nhân viên. Cô cho biết: “Vì họ không làm việc tại nhà, họ nhận thấy rằng các tiện ích đó thực sự rất quan trọng. Ví dụ như phòng làm việc có phòng tắm vòi hoa sen. Khi bạn muốn thu hút những sinh viên vừa mới ra trường, những tiện ích như luôn có đồ ăn dự trừ, có máy rửa bát, là những điểm lợi thế so với các nhà tuyển dụng khác.”

Google thuê một nửa ngôi nhà của Susan, tách biệt khỏi gian bếp bởi một cánh cửa mỏng. Khu vực đó bao gồm một ga-ra chứa đầy thiết bị; hai phòng nhỏ được trưng dụng làm văn phòng cho Heather Caims - người làm việc vặt, và “Người nhện” Harry Cheung; và một phòng phía sau — hướng ra sân sau và vòi phun nước — có bàn làm việc cho Sergey, Larry, Craig Silverstein và một kỹ sư nữa. Wojcicki mô tả : “Bàn làm việc của họ là những cánh cửa đặt trên các giá cưa, một thiết kế sau này trở thành fruyen thống của Google. Cũng không có nhiều diện tích để đỗ xe, và cũng không thể đỗ xe trên phố ở Menlo Park vào ban đêm. Ngoài ra, họ cũng cần một modem để kết nối Internet nữa. Tôi nghĩ rằng điều đó thật tuyệt, vì tôi được dùng miễn phí một đầu dây mạng nhờ họ.” Wojcicki tin tưởng rằng truyền thống cung cấp đồ ăn miễn phí cho nhân viên của Google bắt nguồn từ ngày Sears chuyển chiếc tủ lạnh mà cô đã đặt hàng tới. Cô đã định ở nhà ngày hôm đó để hướng dẫn người giao hàng đặt nó trong bếp của cô, với mục đích để hai vợ chồng cô sử dụng. Nhưng khi xe giao hàng tới thì cô đang trong phòng tắm. “Lúc đó, Sergey và Larry đã ra mở cửa và nói rằng: ‘Ồ, một chiếc tủ lạnh mới tình. Đặt nó ở chỗ này đi, trong ga¬ra này,” Khi Wojcicki biết được chuyện gì đã xảy ra, thì cô vô tình đã trở thành mạnh thường quân cho khu vực ăn nhẹ đầu tiên của Google. Không những thế, chi một thời gian ngắn sau đó, sau vài lần nói chuyện với Larry và Sergey, và biết được ước mơ của họ, cô thôi việc ở Intel và về đầu quân cho Google.

Đầu năm 1999, Google chuyển tới văn phòng mới tại khu vực đại học thuộc Palo Alto, ngay bên trên một cửa hàng bán xe đạp. Phòng họp có bàn đánh bóng bàn, và duy trì truyền thống, các bàn làm việc đều là những cánh cửa đặt trên giá cưa. Phòng bếp nhỏ gọn và tất nhiên lúc nào cũng có đồ ăn. Niềm yêu thích của Larry và Sergey đối với những quả bóng trị liệu được thể hiện rõ ràng qua những khối cầu nhựa màu đỏ và xanh được đặt xung quanh.

Có một sức cuốn hút đặc biệt trong một công ty khởi nghiệp với chưa đầy 12 người mà toàn bộ thòi gian của họ chi xoay quanh ước mơ chung là tạo dựng được thế hệ mới của Apple hay Microsoft, nhưng phải vượt trội hơn. Các kỹ sư trẻ của Google làm việc 135 giờ một tuần và ngủ ngay dưới gầm bàn. Những nỗ lực này nhanh chóng được đền bù xứng đáng qua rất nhiều phản hồi tích cực về Google Search. Họ nhận được thông tin từ báo chí chuyển tới và thư từ người hâm mộ là thủ thư, học giả, học sinh, sinh viên. Đó chính là những tín hiệu thực tế minh chứng rằng Google thực sự có thể thay đổi thế giới. Google giống như một chất gây nghiện lôgic kỳ diệu.

Từ ngoài nhìn vào, bước khởi đầu của Google cũng giống như hàng trăm công ty trước nó, một vài trong số đó thành công, rất nhiều đã thất bại. Nhân viên của họ làm việc chăm chỉ, đi trượt tuyết, tham dự những bữa tiệc sôi động, uống cocktail pha trộn nhiều màu, và cuối ngày ngồi trong bếp nghe nhạc. Nhưng những người dành thời gian nói chuyện với Larry và Sergey đã nhận ra rằng có điều gì đó đặc biệt về họ và công ty của họ. Hai nhà sáng lập này đã phác ra hướng đi có vẻ rất thiếu thực tế và lố bịch của công ty. Nhưng quyết tâm và sự tự tin của hai người khi giải thích tầm nhìn của công ty đã khiến cho đám đông như bị thôi miên trước những mong đợi có vẻ điên cuồng của họ. Và công cụ tìm kiếm mà họ đã tạo nên, quả thực rất đáng kinh ngạc.

Page là người định hướng tầm nhìn. Craig Silverstein cho biết: “Larry luôn muốn nó phải là điều gì đó to lớn hơn - ngay khi có cơ hội, với toàn bộ năng lực tiến lên phía trước. Sergey kiên định hơn, nhưng tôi không cho rằng anh ấy có cùng ý tưởng với Larry. Tôi không thấy tự tin khi nghĩ tới những chuyện có thể đã xảy ra nếu một mình Sergey đưa ra toàn bộ quyết định.”

Chi chưa đầy một năm sau khi Google chuyển tới Đại lộ Đại học, công ty đã phát triển vượt bậc. Page và Brin đã tính toán rằng mình sẽ cần một địa điểm lớn hơn rất nhiều để có thể theo kịp sự phát triển của công ty. Họ tìm được một khu đất rộng hơn 10.000 m2 thuộc khu vực Mountain View, nằm ở phía nam của Palo Alto. Đó là một tòa nhà lớn trong khu vực, nằm ngoài con đường phụ song song với Cao tốc 101: 2400 Bayshore Parkway. Qua trung gian, họ liên hệ với một chuyên gia bất động sản có tên George Salah, người chịu trách nhiệm về cơ sở vật chất cho Oracle*'1'*. Vì nể một người bạn nên Salah mới đồng ý dạo qua tòa nhà xem xét và đưa ra một vài lòi khuyên. Anh ta đã ngạc nhiên khi biết rằng Google cũng đang tuyển dụng Giám đốc phụ trách cơ sở vật chất, một vị trí không bình thường trong một công ty chỉ có 35 nhân viên.

Đó là một ngày mùa hè năm 1999, khi Salah ghé qua tòa nhà sau khi hoàn thiện công việc ở Oracle. Thành viên đồng sáng lập, Page, sử dụng giày trượt pa-tanh Rollerblade. Còn Brin thì đang chơi với một quả bóng thể dục màu đỏ khổng lồ. Salah cho biết tuy cần phải sửa sang đôi chút, nhưng nhìn chung tòa nhà tương đối ổn. Khi cuộc nói chuyện chuyển qua việc mời Salah sang làm việc cho Google, anh đã hỏi lại họ: “Các anh cần tôi để làm gì? Các anh nhìn nhận công ty này sẽ thế nào trong 5 năm tới?” Câu trả lời của họ khiến anh ngạc nhiên. Họ cho biết, trong 5 năm tới, Google sẽ lớn mạnh bằng một nửa Yahoo và sẽ có văn phòng làm việc đa quốc gia, có trung tâm dữ liệu trên toàn cầu và có một khu nhiều tòa nhà lớn ở Mountain View. “Họ là những nhà toán học nên họ đã tính toán toàn bộ hành trình,” Salah cho biết. Anh ta nhận công việc, và 5 năm sau, anh so sánh lời dự đoán kỳ quặc kia với những gì đã thực sự diễn ra. “Họ đã đúng. Họ biết chính xác những gì sẽ xảy ra.”

Ngày 13 tháng 8 năm 1999, Google chính thức chuyển tới Bayshore Googleplex, cũng được biết tới với tên gọi Tòa nhà Zero, hay Nullplex, là nơi Google tạo dựng văn hóa công ty trở thành cấu trúc doanh nghiệp vững chắc. Cho dù chuyện gì có xảy ra, thì các kỹ sư vẫn có thể tự do đi lại và làm những gì mình muốn: Sự tự do được truyền cảm hứng từ phương pháp Montessori là đặc điểm khác biệt của Google. Một sáng nọ, Salah tới văn phòng và giật mình khi phát hiện ra kỹ sư có tên Craig Nevill- Manning đã hứa sẽ có một sự đổi mới tột bậc. Anh ta cho rằng mình không thích bức tường của văn phòng làm việc. Anh đã nhờ một vài đồng nghiệp gỡ giúp những vách ngăn lớn tạo thành tường. Nevill-Manning chào Salah bằng một nụ cười lớn và thỏa mãn. “Tôi thích như thế này,” anh nói. “Để như thế này hay hơn trước rất nhiều.” Dù từ giờ anh sẽ phải nhìn ra một hành lang mà mọi người thường qua lại, khi thì trên xe hai bánh Segway, khi thì trên giày trượt pa-tanh, nhưng Nevill-Manning cho biết anh cảm thấy thoải mái, tự do. “Do đó, chúng tôi đã tháo toàn bộ bức tường và mọi việc đều ổn cả,” Salah nói. “Và tất nhiên, về sau anh ta cũng đổi ý và lắp bức tường trở lại. Nhưng anh ta đã góp phần tạo nên một môi trường mang nhiều tính Google hơn.” Craig Silverstein cũng vậy. Anh ta thường mang bánh mì nhà tự làm, đi qua hành lang rồi nói to “Bánh mì đây! Bánh mì đây!” và mọi người chạy tới và lấy đi vài lát.

Mặc dù tình hình tài chính của Google đã được cải thiện rất nhiều sau khi nhận 25 triệu đôla vốn đầu tư từ các quỹ mạo hiểm nhưng Salah vẫn được yêu cầu phải hết sức tiết kiệm khi mua sắm trang thiết bị cho công ty. Brin và Page hãnh diện về khả năng tiết kiệm khi dùng tiền cho những lình vực không trực tiếp mang lại lợi ích cho hoạt động nghiên cứu. Salah, người thương thuyết có kinh nghiệm, sẽ mua đồ nội thất từ một trang web bán đồ cũ, hỏng và nghĩ rằng mình đã hoàn thành tốt công việc. Nhưng Page và Brin sẽ nói với anh ta rằng: “Tại sao anh không tìm cách mua với giá chi bằng một nửa giá đó?” Khi đó Salah sẽ tìm nhà cung cấp khác đáp ứng yêu cầu về giá mà các ông chủ đưa ra.

Những chiếc bàn trên giá cưa đã trở thành biểu tượng cho đặc tính tiết kiệm tối đa của Google. Tương tự là thỏa thuận ngầm về việc ghi tên và chức danh của nhân viên trong văn phòng. Thay vì sử dụng biển tên bằng nhựa, các nhân viên Google ghi tên lên giấy và dán lên vỏ CD. Google thường mua đồ nội thất trong những đợt giảm giá khủng của các trang bán đồ nội thất hỏng. “Những món đồ hỗn độn đó giúp chúng tôi sáng tạo ra nhiều đồ dùng phục vụ công việc,” Salah cho hay. Anh cũng thấy vơi bớt gánh nặng khi Eric Schmidt gia nhập Google vào năm 2001 và ủng hộ phong cách lai tạp này. “Đừng thay đổi điều gì,” anh ta nói với Salah. “Hãy đảm bảo rằng văn phòng trông giống như phòng ký túc xá.”

Salah dần hiểu thêm về công ty, và bắt đầu trang trí cơ sở vật chất cho các tòa nhà sau này Google chọn làm văn phòng. Anh phác ra những tiêu chuẩn thiết kế thể hiện những giá trị của Larry và Sergey mà anh nhận thấy. Danh sách đó tập trung vào một số “nguyên tắc chủ chốt”. Nguyên tắc đầu tiên là: “Tạo không khí rất Google.”

Để thực sự đậm chất Google thì phải tìm cách vượt lên những trang trí thông thường với tường quét sơn màu sáng, với phòng vệ sinh có ánh đèn rực rỡ.

Một không gian rất Google là không gian giúp thể hiện con người và hỗ trợ nhân viên. Chúng ta là một tập thể đa dạng gồm những cá nhân tài năng, thông minh, gắn kết, và làm việc chăm chỉ. Giá trị cốt lõi của công ty nên được thể hiện thông qua môi trường làm việc của công ty.

Google không mất nhiều thời gian để phát triển vượt ra khỏi Bayshore. số lượng nhân viên liên tục tăng lên và thành công của những hoạt động quảng cáo đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng toàn diện cho hoạt động xuất hóa đơn và kinh doanh. Google bắt đầu tìm kiếm không gian rộng hơn ở vùng lân cận. Cuối cùng, công ty thuê một tòa nhà gần đó và chuyển hoạt động kinh doanh và bán hàng sang đó. Google đặt tên cho nó là Moneyplex.

Trung tâm đầu não của công ty vẫn được đặt ở tòa nhà Zero. Đó là nơi làm việc của các kỹ sư, và họ là biểu tượng trung thành ở Google. Những người làm việc cho Google mà không có bằng khoa học máy tính - những người đảm nhận các công việc liên quan tới truyền thông, xuất hóa đơn, nhân sự, và thậm chí những công việc tạo dựng cơ sở vật chất văn phòng - thì không hẳn là nhân viên hạng hai, nhưng chắc chắn là tầng lớp thấp hơn. “Thực tế, ở Google không có sự phân chia rõ ràng về thứ bậc,” Denise Griffi n - người làm công việc không liên quan tới công nghệ tại Google cho biết. “Đó là công ty của các kỹ sư và mọi người khác. Và nếu bạn muốn làm việc ở đây, thì ít nhất, xét theo mức độ nào đó, phải trân trọng nó.”

Tuy nhiên, sứ mệnh mà Larry và Sergey đặt ra là thu hút và tổ chức tất cả thông tin trên toàn cầu - và cảm giác phấn chấn của một vị cứu tinh khi làm được điều đó - đã gắn kết các thành viên Google với nhau. Mỗi chiều thứ Sáu, vào lúc 4 giờ 30, luôn có cuộc họp toàn bộ công ty được đặt tên là TGIF. Ban đầu, các buổi họp TGIF chi là cách Larry và Sergey công bố các tin tức mới nhất, giới thiệu nhân viên mới, và có khi là để chúc mừng sinh nhật ai đó. Điểm nhấn của cuộc họp TGIF bắt đầu khi Omid Kordestani đứng lên một hộp các-tông và công bố kết quả tài chính trong tuần của công ty. Lần đầu tiên Omid thông báo Google làm ăn có lãi vào năm 2001, cả phòng họp vỡ òa trong sự phấn khích.
Qua nhiều năm, hình thức họp TGIF trở nên trang trọng hơn, với nhiều sản phẩm tốt hơn. Trừ những dịp đi công tác, lần nào Larry và Sergey cũng chủ trì những cuộc họp đó. Họ luôn xuất hiện trước nhân viên Google với phong thái thoải mái hơn khi phát biểu trước công chúng bên ngoài. (Vĩ Google ngày càng mở nhiều chi nhánh trong nước và trên thế giới, các cuộc họp TGIF được truyền qua mạng tới các địa điểm.) Họ tham gia vào những trò đùa vui vẻ, ghi dấu ấn bởi sự lanh lợi, và nếu có phần ngốc nghếch, thì cũng rất hài hước. Đầu tiên là màn chào mừng các thành viên mới gia nhập Google (được gọi là các Noogler). Họ đội mũ trùm đầu có chỏm ở đinh và mọi người vỗ tay chào mừng khi họ bẽn lẽn đứng lên giới thiệu.

Tiếp đến là phần giới thiệu bản demo(2' của một chương trình mới hoặc một số sáng kiến của công ty. Màn hình máy chiếu luôn hiển thị lời cảm ơn các thành viên Google đã tham gia dự án đó.

Một điểm rất đặc biệt của cuộc họp TGIF là phần hỏi đáp không hạn chế phạm vi. Sử dụng một chương trình nội soi có tên gọi Dory, các nhân viên đánh giá các câu hỏi được đưa ra trực tuyến, với những câu hỏi phổ biến hơn xuất hiện đầu tiên trong danh sách. Brin và Page trả lời cả những câu hỏi có vẻ như khiêu khích với sự bình thản, hoàn toàn nghiêm túc và không hề có thái độ thù địch. Trong một cuộc họp điển hình, ai đó đã hỏi lý do tại sao Giám đốc tài chính mới lại được trả một mức lương cao như vậy. Sergey đã kiên nhẫn giải thích rằng thị trường lao động đã đặt sẵn mức lương cao cho vị trí đó và Google không thể có được người tài nếu trả mức thù lao thấp hơn. Một người khác cho biết thông tin rằng ở khu vực phục vụ đồ ăn Án, mọi người thường phải xếp hàng rất lâu, và đề nghị công ty mở thêm quầy phục vụ đồ ăn Án. Larry dí dỏm nói rằng có lẽ đầu bếp không nên nấu món ăn Án ngon như thế.

Thời điểm duy nhất được phục vụ bia là sau giờ họp TGIF. Thông thường mọi người không uống nhiều, vì khi đó mới chỉ 5 giờ 30 chiều, và hầu như nhân viên sẽ quay lại làm việc thêm vài giờ nữa trước khi về nghi cuối tuần.

Tới năm 2001, Google luôn phải tìm thêm địa điểm làm việc và bắt đầu thuê các tòa nhà ở khu vực liền kề. Năm 2003, vận may đến với Google khi họ có cơ hội thuê lại khuôn viên của công ty phần mềm đang gặp khó khăn Silicon Graphics. Đã có lúc, Silicon Graphics là một trong những công ty nổi tiếng nhất của Thung lũng Silicon. Vào những năm 1980, công ty cho xây dựng trụ sở với mục đích khẳng định thành công của mình trong nỗ lực vượt bậc nhằm biến thế giới vật chất thành lĩnh vực công nghệ số mới. Tòa nhà được thiết kế giống như một tên hacker nghịch ngợm nào đó đã quá tay khi sử dụng chương trình CAD, và ánh sáng gặp phải mảng kính lớn ở các góc kỳ dị. Bốn tòa nhà dài bao quanh khu vực sân chung với sân bóng chuyền bãi biển và một hành lang lộ thiên rộng phù hợp cho các bữa tối ngoài trời. Theo như lời một công ty xây dựng đã thực hiện công trình này thì “Khuôn viên này là hình ảnh thu nhỏ của thực tế ảo.”

Nhưng khi đó Silicon Graphics không còn đủ khả năng tài chính để sử dụng khu liên hợp xinh đẹp này và đang tìm một công ty thay thế họ.

Văn phòng của Google chỉ cách đó có vài trăm mét. Salah dạo xem một vòng và thực sự ấn tượng vì các tòa nhà hầu như còn mới nguyên. Anh thỏa thuận thuê lại khuôn viên. (Sau này Google đã mua lại khuôn viên, cùng với các tòa nhà mà Silicon Graphics để lại, chi cách một vài tòa nhà trên đường Crittenden, với giá 319 triệu đôla.)

Page và Brin làm việc chi tiết với Salah để đảm bảo rằng các tòa nhà thể hiện được giá trị của Google. Đó là cách thiết kế các đặc điểm giúp quảng bá rộng rãi không chi cảm giác thoải mái và hiệu quả mà còn cả ý thức với sự phát triển của môi trường. Ở tòa nhà 43, nơi đặt văn phòng của nhóm nghiên cứu cùng với Page và Brin, Page kiên định sử dụng các thiết bị bền và tiêu tốn ít năng lượng, bao gồm các tấm thảm không chứa PVC của hãng Shaw và các tấm kính tự động chuyển màu theo ánh nắng mặt trời của hãng MechoShade. (Số của các tòa nhà trong khuôn viên không thể hiện số lượng các tòa nhà mà Google có. Google sử dụng cách đánh số tòa nhà của người chủ trước, Silicon Graphics.) Page yêu cầu Salah lấy mẫu không khí bên trong và bên ngoài tòa nhà. Kết quả rất tuyệt vòi - lượng chất độc phát ra nằm trong phạm vi cho phép của Cơ quan Kiểm soát Chất lượng Không khí địa phương và các tiêu chuẩn khác của Chính phủ. “Hàm lượng không khí bẩn ở mức 0,0001 phần triệu,” vừa đưa báo cáo kết quả cho Page, Salah vừa nói. “Larry xem bản báo cáo, trả lại tôi và hỏi: ‘Ta có thể đưa nó về 0 không?’” Google thay thế hệ thống quạt siêu lớn của tòa nhà bằng hệ thống lọc khí hiện đại. Việc này khiến cho chi phí điện năng cao hơn, nhưng bù lại chất lượng không khí đáp ứng tiêu chuẩn mà Larry đặt ra. “Họ là hai cá nhân rất nhạy cảm,” Salah nói. “Họ có thể ngửi thấy những mùi mà hầu hết chúng tôi không cảm nhận được.”

 

Cho tới khi đó, văn hóa của Google đã chính thức được hình thành từ niềm tin của những người sáng lập rằng nơi làm việc phải là nơi mang lại nhiều đặc quyền và chứa đầy những con người có đầu óc thông thái. Khuôn viên mới đã hiện thực hóa khuynh hướng này. Điểm trọng tâm và cũng là biểu tượng cho quan điểm của họ về nơi làm việc lý tưởng là việc cung cấp đồ ăn miễn phí, phong phú, đa dạng và có lợi cho sức khỏe nhằm khiến nhân viên cảm thấy gắn kết và sẵn sàng chia sẻ những cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Khi những nhân viên mới tập trung ở buổi giới thiệu, định hướng công việc, đại diện phòng nhân sự sẽ giải thích quan điểm Google bắt đầu với cái dạ dày. “Chúng tôi rất xem trọng vấn đề đồ ăn - Tôi chưa từng thấy công ty nào chú trọng vào vấn đề này như vậy,” một lãnh đạo phòng nhân sự nói với hàng trăm Noogler vào tháng 5 năm 2009.

Brin và Page luôn nghĩ tới các góc cà phê miễn phí cho nhân viên kể từ khi văn phòng còn ở nhà của Susan Wojcicki và thậm chí còn trực tiếp nói chuyện với các đầu bếp địa phương và mời họ về làm việc cho công ty khi Google chuyển tới Đại lộ Đại học. Một trong các ứng cử viên, Charlie Ayers, đã hỏi Sergey lý do tại sao một công ty chi có 12 người lại cần một đầu bếp. Cũng giống như câu trả lời với George Salah, Brin nói rằng tuy công ty bây giờ còn nhỏ, nhưng trong tương lai sẽ vô cùng lớn mạnh. Tuy nhiên văn phòng ở Palo Alto quá nhỏ nên không thể có khu vực phục vụ đồ ăn, và ý tưởng này bị gác lại. Nhưng văn phòng ở 2400 Bayshore lại đủ rộng, vì thế Google cho dựng khu vực cà phê. Giữ nhân viên luôn ở nơi làm việc không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giúp các nhân viên cũ của Google giao thiệp với các nhân viên mới vào làm. Google còn đăng tin tuyển dụng trên website về “một đầu bếp mới và đặc biệt”. Thông tin quảng cáo kết thúc bằng một củ cà rốt ngon tuyệt đi kèm nội dung: “Đầu bếp duy nhất có quyền chọn cổ phiếu!”

Ayers đã giành chiến thắng trong cuộc thi tuyển đầu bếp này. Bắt đầu làm việc từ tháng 11 năm 1999, ông nấu ăn cho toàn bộ nhân viên của Google, lúc đó ở khoảng con số 40 nhân viên. Vì trong hồ sơ của ông có kể tới việc thinh thoảng chuẩn bị đồ ăn cho ban nhạc Grateful Dead, báo chí thường miêu tả ông là đầu bếp toàn thời gian của ban nhạc. Ông bắt đầu công việc đầu bếp trong một căng-tin nhỏ ở Nullplex, nhưng khi Google chuyển tới khuôn viên Silicon Graphics, thì một không gian rộng nhiều cấp độ được dành riêng cho Charlie để làm khu vực căng-tin. Những khu ăn uống luôn có nhiều món hấp dẫn. Và nếu căng-tin chưa đủ cho nhu cầu của ai đó, thì những văn phòng làm việc luôn có thật nhiều ngăn bếp nhỏ xinh với đồ ăn nhẹ, nước khoáng và các đồ uống khác, và có cả loại cà phê sành điệu. Một số góc bếp có cả máy pha cà phê espresso vận hành chi với những thao tác đơn giản.

Dù bếp của Charlie có lớn thế nào, thì với tốc độ tăng nhân viên của Google, chẳng mấy chốc nó lại không đáp ứng đủ. Làm việc với các chủ khách sạn bên ngoài và nhiều đầu bếp khác, Google tạo dựng khu liên hợp ăn uống mà các nhà báo luôn muốn được ghé thăm. Tới năm 2008, chi tính riêng ở Mountain View đã có tới 18 khu cà phê, trải rộng hơn 1 dặm vuông ở khuôn viên công ty. Khu vực cà phê này tiếp tục mở rộng khi Google mua thêm các tòa nhà gần đó bị các doanh nghiệp bỏ lại. Bạn có thể lái xe xuôi đường Charleston nằm ngay phía trước khuôn viên của Silicon Graphics và trong vòng nửa dặm hầu hết các tòa nhà hai bên đường đều gắn lô-gô của Google. Khu vực cà phê thương hiệu Charlie ở Tòa nhà 40 là rộng rãi nhất, thực đơn nhiều đồ nhất, và các nhân viên Google coi đó là nơi hấp dẫn du khách nhất; đó cũng là nơi các nhân viên Google thường dẫn khách tới, và mọi người tới tham dự hội thảo cũng thường lui tới đây. Các quán ăn khác giống như nhà hàng được người dân xung quanh yêu thích. Đi xung quanh khu vực văn phòng của Google, bạn sẽ thường thấy các bảng biểu giúp một nhóm sản phẩm biết được khu vực ăn trưa của họ: một phiên bản dành cho những người thích ăn ngon của bài toán người bán hàng^ nổi tiếng.

Tại tất cả các khu cà phê, lựa chọn trong thực đơn thể hiện một quan điểm dinh dưỡng “vô kỷ luật”. Đầu bếp Josef Desimone của Google có lần đã nói với một tạp chí rằng: “Chúng tôi có nhiệm vụ chỉ cho nhân viên hiểu tại sao nước giải khát có nguồn gốc thực vật lại tốt hơn Coca-Cola.” Khu cà phê 150 chi phục vụ các món được trồng hoặc sản xuất trong phạm vi 150 dặm quanh khuôn viên. Một khu cà phê có tên 51 VE ở một tòa nhà khác chi phục vụ các món được làm từ 5 loại nguyên liệu hoặc ít hơn.

Vậy Google phải chi bao nhiêu tiền để cung cấp đồ ăn hảo hạng cho nhân viên? “Số tiền đó ít hơn một lỗi làm tròn,” Sergey Brin cho biết. Stacy Sullivan, Giám đốc nhân sự của Google, cho biết chi tiết hơn một chút. Khi được hỏi liệu con số 17 đôla một ngày cho một nhân viên như người ta đồn thổi có đúng không, bà cho biết: “Tôi không có con số chính xác — có thể là 15 đô, cũng có thể là 17 đô. Một con số không quá lớn nhưng ấn tượng.” (Với chi phí 17 đôla, mỗi năm Google sẽ chi khoảng 80 triệu đô vào việc cung cấp miễn phí đồ ăn thức uống cho nhân viên.)
Đồ ăn thức uống không chỉ là đặc quyền đáng chú ý nhất của Google. Không cần rời công ty, bạn cũng có thể tới gặp bác sĩ, chơi bilắc, được mát-xa kiểu Thụy Sĩ. (Nhân viên mát-xa của Google, người đã từng viết một cuốn sách về kinh nghiệm của bà — đã trở thành triệu phú sau khi Google lần đầu bán cổ phiếu ra công chúng.) Theo thời gian, các nhân viên Google thu thập đủ bộ các đồ dùng của công ty như áo khoác, mũ, áo mưa, ô, áo len lông cừu, ảnh in, và nhiều áo phông hơn cả một tour diễn của U2. Xét về một điểm nào đó, Google cung cấp cho nhân viên đầy đủ đồ dùng để tồn tại khi có động đất.

“Công ty giống như thể một bà nội trợ vậy,” Kim Malone, một nhân viên của Google viết trong một cuốn tiểu thuyết chưa phát hành. “Google nấu ăn cho bạn và giao trả bạn quần áo đã giặt khô sạch sẽ, đảm nhiệm việc thay dầu mỡ cho xe của bạn, rửa xe cho bạn, giúp bạn được mát-xạ, tổ chức các cuộc vui chơi ngoài trời. Thực tế, giữa những lần mát-xa và tập thể dục, mỗi tuần bạn sẽ khỏa thân ở công ty ít nhất 3 lần. Công ty còn tổ chức những bữa tiệc tuyệt vời cho bạn. Và nếu bấy nhiêu đó chưa đủ, thì công ty còn cung cấp dịch vụ khuân vác; bạn chi cần gửi một thư điện tử yêu cầu, và họ sẽ làm bất kỳ việc vặt nào bạn muốn với giá 25 đôla một giờ.”

Nhìn nhận theo một cách khác, Google chỉ đơn giản tiếp nối cuộc sống trong trường học mà rất nhiều thành viên của Google chi vừa mới kết thúc. “Nhiều phần của Google được tổ chức theo cách khiến mọi người vẫn nghĩ rằng họ vẫn đang trong trường khi họ làm việc ở đây,” Eric Schmidt cho biết. Andy Rubin, bắt đầu làm việc ở Google từ năm 2004 khi công ty mua chương trình khởi động công nghệ di động của anh, đã đoán rằng vì Brin và Page chưa bao giờ thực sự làm việc trong môi trường công sở khi sáng lập nên Google nên “họ cơ cấu mọi việc trong công ty theo cách mà họ thấy quen thuộc. Đó là chương trình tiến sĩ tại đại học Stanford. Bạn đi lại giữa các tòa nhà ở đây và sẽ thấy mọi người nói chuyện với nhau như thể họ đang ở một trường đại học vậy. Khi chúng tôi tuyển nhân viên, chúng tôi đánh giá họ theo thang điểm 4, và nếu ứng viên không vượt qua mức 3, thì chúng tôi không tuyển họ. Chúng tôi có các cuộc họp chiến lược sản phẩm Google (GPS - Google Product Strategy), được thực hiện giống một buổi bảo vệ luận án Tiến sĩ.”

Khu khuôn viên của Google liên tục diễn ra nhiều buổi thuyết trình về công nghệ do nhân viên công ty và các nhà khoa học máy tính ghé thăm công ty thực hiện. Google cũng tài trợ cho một nhóm tác giả để hàng tuần diễn thuyết về các cuốn sách, đôi khi thường xuyên hơn với mức độ xuất hiện vài lần trong một ngày. Trong khuôn viên công ty thường chiếu phùn, và khi có một bộ phùn bom tấn nào đó ra mắt, ví dụ như loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao, thì Google thường mua hẳn cả rạp chiếu phim và phát vé cho nhân viên đi xem sớm nhất có thể. Các chính trị gia, diễn viên và nhạc sĩ luôn đưa Mountain View vào danh sách tham quan của họ. “Bạn nhận được một bức thư điện tử thông báo rằng ‘Hillary sẽ có mặt ở đây lúc 5 giờ chiều, hãy ghé qua nếu bạn muốn,’ và bạn chắc chắn sẽ mong chờ sự kiện này,” Devin Ivester, một nhân viên lâu năm của Google cho biết. Một ngày nào đó, bạn sẽ được nghe Condoleezza Rice*-4-1 trình bày về chính sách ngoại giao, được nghe Woody Harrelson nói về việc trồng cây gai dầu, được nghe một đoạn trích từ Barbara Kingsolver, hoặc được nghe một buổi hòa nhạc nhỏ của Regina spektor. Một nhân viên Google không tiếng tăm khác, kỹ sư Chade-Meng Tan - với chức danh công việc ghi trên danh thiếp là “Người bạn tốt vui nhộn” - đã quyết tâm phải chụp ảnh với những người nổi tiếng tới thăm khuôn viên công ty. Một loạt ảnh ghép lại từ những bức ảnh tuyệt nhất (chụp với Bill Clinton, Muhammad All, Gwyneth Paltrow, Salman Rushdie, và Đức Đạt Lai Lạt Ma) đã được trưng bày trên một bức tường nổi bật trong tòa nhà 43. (Và Chade có thể đùa rằng “Tôi là người Trung Quốc, vì thế tôi mang tới Vạn lý trường thành.”)

Google thậm chí còn có phiên bản riêng cho hoạt động đào tạo, được gọi là Đại học Google.

Bên cạnh rất nhiều khóa học phục vụ công việc (như “Quản lý theo pháp luật”, “Kỹ năng phỏng vấn cao cấp”), còn có các lớp học về cách viết sáng tạo, thần thoại Hy Lạp, giảm căng thẳng dựa trên sự quan tâm, và với những cá nhân quan tâm tới sự nghiệp mới được Google tài trợ, thì hãy tham gia khóa học “Chất đất: địa chất học và rượu của vùng California.”

Tháng 4 năm 2010, kỹ sư phần mềm có tên Tim Bray đã ghi lại nhật ký “Một ngày là Noogler” tại Mountain View. Buổi sáng, anh thức giấc trong khu nhà ở của Google, một phòng nghỉ tạm thời khi tới thăm Mountain View từ quê nhà ở Seattle. Tiếp đó, anh bắt một chuyến xe buýt của Google để tới khu khuôn viên công ty, làm việc một chút, sử dụng mạng không dây do Google cung cấp cho khách vãng lai, tới văn phòng vừa kịp lúc ăn bữa sáng miễn phí tại một trong những khu cà phê của Google. Khi đến bữa trưa, một đồng nghiệp sẽ dẫn anh ta tới quán cà phê Jia nổi tiếng với món sushi hảo hạng chi cách đó một vài điểm đỗ xe. (Ngày thứ Năm là ngày của món lẩu.) Vào buổi chiều, anh muốn mua một chiếc máy ảnh mới, vì thế anh mượn một trong những chiếc xe điện Priuses của hãng Toyota được cấp miễn phí để nhân viên sử dụng và lái xe tới cửa hàng Best Buy để mua đồ. Vào lúc 6 giờ 30 chiều, ai đó hỏi “Mọi người ăn tối chứ?” rồi liền sau đó anh cùng các đồng nghiệp đi tới một quán cà phê khác của Google, ăn bữa tối ngoài tròi trên những chiếc bàn dã ngoại khi mặt trời dần lặn xuống sau hồ nước, sân bóng chuyền bãi biển, và bản sao đồng cỡ của khủng long T-rex hóa thạch được đặt tên là “Stan”.

Eric Schmidt thích sự so sánh phong cách của Google với trải nghiệm thời còn đi học. “Hệ thống đại học của Mỹ là bộ máy sáng tạo lớn nhất từng được phát minh,” ông nói. Ông thừa nhận vấn đề duy nhất mà họ gặp phải là có những nhân viên đã dùng mưu mẹo để thực sự sống trong khuôn viên của Google. “Nhưng thực tế rằng có nhân viên sống ở đây là hoàn toàn hiểu được,” ông nói. “Bạn bè của họ ở đây, xung quanh là những điều họ thấy quen thuộc, và những việc họ làm thật rất giống những gì họ đã làm khi còn đi học.”

Những đặc quyền cá nhân này thực sự vượt xa những nỗ lực tích cực của Google nhằm cung cấp điều kiện lý tưởng để nhân viên thực sự làm công việc của họ. Joe Kraus, một doanh nhân sớm kinh doanh Internet (người đồng sáng lập ra Excite) đã gia nhập Google sau khi Google mua công ty mới thành lập của anh vào năm 2008, đã rất ngạc nhiên trước những nỗ lực của Google nhằm loại bỏ những khó khăn để giúp nhân viên đạt được thời gian làm việc hiệu quả nhất.

Anh cũng nhận thấy sự thông minh đặc biệt trong cách Google bố trí phòng họp. Có hàng trăm phòng họp như thế tại Google, và chúng thường được đặt tên theo những địa điểm cách xa nhau trên toàn cầu (ví dụ như Ouagadougou, thủ đô của Burkina Faso), và được sắp đặt để nhân viên chi có thể đặt phòng họp kéo dài 60 phút qua phần mềm lịch trên mạng của Google (nhiều phòng họp có bảng hiển thị tên người đã đặt phòng họp của ngày hôm đó.) Mỗi phòng họp sẽ có một bàn lớn với một khe ở chính giữa. Từ khe đó sẽ có dây sạc máy tính cho cả máy xách tay dùng Windows và Macintosh. Vì thế các cuộc họp sẽ không bị trì hoãn vì phải chờ ai đó ra ngoài lấy bộ sạc. Từ khe đó, cũng có dây nối máy tính với máy chiếu lên tường — một hệ thống rộng khắp công ty có cùng tiêu chuẩn nên không ai phải phân vân tìm hiểu xem phòng họp này cần chuẩn giao tiếp nào. Tương tự như vc - mà đối với hầu như toàn bộ nhân viên Google, thì có nghĩa là “họp qua video” (Video coníerencing), chứ không phải những người quỹ mạo hiểm (Venture Capital) đã đổ tiền cho công ty - cũng có một tiêu chuẩn riêng, và bất kỳ nhân viên nào của Google cũng có một cái điều khiển kết nối video luôn bên cạnh. Công ty cũng luôn cung cấp đầy đủ bút và bút nhớ. Google cũng giảm được hàng trăm nghìn giờ mà nhân viên có thể phải sử dụng để làm những việc vặt trong gia đình.

Nhân viên còn tiết kiệm được nhiều thời gian hơn nhờ những “điểm công nghệ” có mặt ở khắp các tòa nhà: Thực ra, đó là một cửa hiệu máy tính nhỏ, được gắn biển nê-ông. Khi một thiết bị nào đó hỏng, hoặc đột nhiên cần thay chuột, hoặc bộ sạc điện thoại, tất cả những gì một nhân viên Google cần làm là đi bộ một vài trăm mét tới các địa điểm này, và ở đó họ sẽ có tất cả những gì họ cần.
Hình thức này được mở rộng ra ở một số thủ tục khác của công ty, mà ở những công ty khác thì nhân viên phải mất thời gian điền vào những mẫu lấy thông tin thay vì ngồi làm việc. Ví dụ, khi các nhân viên của Google phàn nàn rằng quy trình báo cáo chi phí mất thời gian, Google đã phát hành loại thẻ “G-Card” cho toàn công ty và nó hoạt động tự động ở nơi làm việc. (Trong một đoạn video phỏng theo bộ phim Star Trek để giải thích hệ thống này, nhân vật Ngài spock đã nói: “Thẻ G-Card là thẻ Visa được chấp nhận trên toàn dải ngân hà. Chính phủ liên bang sẽ trả tiền cho bạn. Chi phí sẽ được gửi trực tiếp qua đường điện tử tới công cụ báo cáo chi phí mới.”)

Và nếu một thời điểm nào đó, một nhân viên Google có yêu cầu đứng làm việc, hay cần ghế vòng, hoặc muốn sử dụng quả bóng trị liệu làm ghế ngồi, thì chi cần điền thông tin yêu cầu vào mạng nội bộ của công ty. Rất nhanh sau đó - thường là trong ngày - ai đó sẽ đến và điều chinh bàn làm việc để phù hợp với yêu cầu. “Sau một vài lần thử và nhận được những điều chinh hiệu quả cùng các quả bóng luyện tập, tôi nhận thấy rằng đứng làm việc là lựa chọn tốt nhất cho tôi,” Matt Waddell, người đã yêu cầu và được phục vụ chi trong chưa đầy 24 tiếng đồng hồ sau đó.

Những đặc quyền công việc đi cùng với những tiện nghi như đồ ăn, áo phông, bài thuyết trình của Jane Fonda. Đó là nỗ lực tổng thể nhằm đảm bảo rằng nếu có một nhân viên Google nào căng thẳng, thì nguyên nhân sẽ xuất phát từ nỗi lo sợ bị Larry xóa bỏ dự án họ đang theo chứ không phải vì chiếc điện thoại hỏng hay vì không kết nối được video để trao đổi với một kỹ sư đang ở Moscow. Sự hào phóng đó của công ty cũng tốn kém. Những công ty thường lừa dối nhân viên hoặc buộc nhân viên phải chịu những điều kiện khắc nghiệt khi công ty gặp khó khăn sẽ không hưởng ứng cách tiếp cận của Google vì những khoản chi tiêu hoang phí, chi vì phục vụ lợi nhuận kinh doanh của công ty. Nhưng Google tin tưởng rằng tiền của họ được chi tiêu một cách có ích. Điều này làm xuất hiện câu hỏi rằng liệu một công ty có lợi nhuận lớn có thể làm tốt hơn bằng cách dự toán ngân sách để khiến nhân viên hài lòng hơn và làm việc hiệu quả hơn không? Liệu có khả năng những nhân viên đó có thể cố gắng cống hiến khi công ty gặp khó khăn không? Nếu bạn là một nhân viên và hàng ngày nhận thấy công ty trân trọng và đánh giá cao giá trị của bạn, thì bạn có trung thành với công ty hơn không? Những đứa trẻ Montessori bắt đầu suy nghĩ của Google về những câu hỏi này và tự hỏi Tại sao? Và tại sao? Neu Google từng gặp phải những lúc thực sự khó khăn, thì mọi người sẽ biết liệu chất lượng món sushi có giảm đi và các bộ sạc điện máy tính có biến mất khỏi phòng họp hay không.

Google rất coi trọng việc tuyển dụng. Page và Brin tin tưởng rằng thành quả của công ty xuất phát từ những bộ óc đang hoạt động thoải mái với chất lượng thông minh đinh cao và thành quả tốt nhất. Page đã từng nói rằng bất kỳ ai được Google tuyển dụng phải có khả năng tham gia thảo luận sôi nổi hào hứng ngay cả khi anh ta bị kẹt tại sân bay với nhân viên khác đang cùng đi công tác. Điều này ám chỉ rằng mỗi thành viên Google cần phải chuyện trò ở cấp độ tương ứng với Jared Diamond*'5^, hoặc thiên tài Alan Turing*^. Ý tưởng tạo môi trường làm việc mang tính học thuật khiến cho mọi người đều muốn đi làm. Đó là điều mà Joe Kraus nhận ra sau sáu tháng làm việc, là khi ông thực hiện một cuộc điều tra về trí tuệ của các nhân viên và không phát hiện ra một cá nhân kém thông minh nào ở Google. “Không hề có những gã vớ vẩn. Ở một công ty lớn thế này, đó là điều thực sự đáng kinh ngạc,” ông nói.

Thông lệ tuyển dụng của Google đã trở thành huyền thoại về sự chính xác và chặt chẽ của họ. Peter Norvig, Giám đốc nghiên cứu đầu tiên của Google đã từng gọi cách tiếp cận của Google là “Chiến lược hồ Wobegon” mà ông định nghĩa là “chi tuyển dụng các ứng viên vượt trội hơn những nhân viên hiện tại.”

Yêu cầu cơ bản là cực kỳ thông minh và tham vọng không thể dập tắt. Một tiêu chí khó hiểu hơn đó là chất Google có trong các ứng viên. Tính chất này rõ ràng hơn khi Google chỉ là một công ty có bốn thành viên, khi vẫn còn thuê nhà của Wojcicki làm văn phòng, lúc đó họ đang phỏng vấn thành viên tiềm năng thứ năm. “Đó là một người chúng tôi biết từ khi còn học ở Stanford mà chúng tôi cho là tương đối thông minh,” Craig Silverstein nói. Có lẽ là không
thông minh lắm - anh ta dành cả buổi phỏng vấn để thuyết giảng cho những nhà sáng lập trẻ tuổi về những lỗi sai họ đang mắc phải và cơ hội họ có nếu họ tuyển dụng anh ta, để có thể sửa các lỗi sai kia. “Chúng tôi thực sự cần người tại thời điểm đó,” Silverstein cho biết thêm. Nhưng không phải là người phá hỏng văn hóa công ty. Sau khi ứng viên về, Silverstein nhắc nhở mọi người rõ ràng rằng: Người này không phù hợp với chúng ta. “Mọi người đều hiểu rằng những nhân viên ban đầu đó đã tạo nên đặc điểm văn hóa cho công ty,” ông nói.

Yếu tố chất Google là điều mà Carrie Farrell đã học được khi cô trở thành một trong những cán bộ tuyển dụng kỹ thuật đầu tiên của công ty. Cô bắt đầu làm việc cho Google từ năm 2001 và nhanh chóng hiểu rằng Page và Brin muốn đưa Google tới vị trí xứng đáng trong nhóm các công ty tài năng nhất trong lình vực công nghệ máy tính. “Chúng tôi có một danh sách các kỹ sư tốt nhất trên toàn cầu, và về cơ bản chúng tôi chi cần gọi cho họ và thu nhận họ,” cô cho biết. Nhưng chi trí thông minh thôi thì chưa đủ để được chấp nhận làm việc tại Google. Lần gặp đầu tiên với hội đồng tuyển dụng (nhóm thành viên sẽ xem xét kỹ càng lý lịch và chuyên môn của ứng viên tiềm năng), Farrell đã nghĩ rằng cô chi cần trình bày thông tin về ứng viên, và sau một hồi thảo luận ngắn, hội đồng sẽ chấp nhận đề xuất của cô. Nhưng thay vào đó, cô nhận thấy rằng hội đồng này kiên quyết không cho phép những cá nhân không xứng đáng gia nhập đội ngũ nhân viên công ty. Brin, Jeff Dean, Georges Harik, và các kỹ sư khác bắt đầu phân tích chi tiết thông tin của ứng viên, như thể Farrell chẳng liên quan gì tới cuộc thảo luận. Cảm thấy rằng mình nên làm điều gì đó cho ứng viên, Farrell chi ra những phẩm chất và sự nhạy bén khi viết mã của ứng
viên. Ngay lập tức họ buộc cô ngừng nói, và nói rằng tất cả những điều đó họ đã biết. Sau một cuộc thảo luận gay gắt hơn, họ quay lại và liên tiếp đặt câu hỏi cho Farrell: “Khi nói chuyện với người phỏng vấn, trông anh ta như thế nào?” “Có giao tiếp bằng mắt tốt không?” “Anh ta có phải là một người thú vị không?” “Anh ta có phải là người mà cô muốn ngồi làm việc bên cạnh không?” Farrell thực sự choáng váng.

Cô nhận ra rằng họ đang huấn luyện để giúp cô biết cách quyết định liệu cá nhân nào đó có phù hợp với văn hóa của Google không. Một nhân viên lâu năm của Google gọi đó là “màn
kiểm tra chất Google”. Trong khi các kỹ sư tham gia vào quá trình tuyển dụng sẽ kiểm tra khả năng viết mã của ứng viên, thì công việc của cô là quyết định xem liệu cá nhân đó có đủ sáng tạo và phù hợp khi bảo vệ lập trường của họ về các vấn đề liên quan tới công nghệ kỹ thuật hoặc chiến lược hay không. “Đây là một môi trường làm việc khắc nghiệt,” cô cho biết. “Mọi người cần biết họ đang nói về cái gì và cần có khả năng bảo vệ bản thân, cần biết truyền đạt những suy nghĩ và cảm xúc của họ.” Nếu một ứng viên tỏ ra thô lỗ với nhân viên lễ tân, thì anh ta không cần phải tham dự phỏng vấn nữa.

Nhưng thông lệ của Google cũng có xu hướng theo chủ nghĩa ưu tú hóa. Ngay từ ban đầu, Google phân loại ứng viên theo trường đại học mà họ theo học. Theo như lời của Page: “Chúng tôi tuyển dụng những ứng viên giống chúng tôi” — những bộ óc siêu việt với nền tảng được hưởng đặc quyền, những cá nhân có điểm SAT vượt trội, có thành tích học tập tốt, và viết được những bài luận giúp họ được vào các trường đại học tốt nhất. Google tìm kiếm những nhân viên tương lai trong các trường Stanford, Berkeley, Đại học Washington, MIT - những trường phổ biến. Cũng có những ngoại lệ, nhưng không đủ nhiều để một số nhân viên của Google ngừng lo lắng rằng lực lượng lao động sẽ có những quan điểm giống nhau. “Các bạn đang dần vướng vào lối suy nghĩ nhóm,” Doug Edwards, một nhân viên marketing kỳ cựu, cảnh báo. “Mọi người sẽ sớm có cùng hoàn cảnh, cùng quan điểm. Các bạn cần phải làm cho môi trường làm việc phong phú hơn.”

Một vấn đề gây nhiều tranh cãi hơn là thái độ kiên định của Google khi phụ thuộc quá nhiều vào những tiêu chí học thuật khiến cho những cá nhân đã trưởng thành phải cân nhắc giữa kinh nghiệm làm việc của họ và điểm số các kỳ thi tuyển vào đại học cùng với điểm GPA. Trong buổi phỏng vấn cho vị trí nhân sự cao cấp của Google, Stacy Sullivan, lúc đó 35 tuổi, đã rất kinh ngạc khi Brin và Page hỏi cô điểm số kỳ thi SAT. Ban đầu cô đã thách thức thông lệ đó của Google. “Tôi không nghĩ rằng các ngài nên hỏi thông tin từ khi người ta mới chi 16 hay 17 tuổi,” cô nói với họ. Nhưng có vẻ như Page và Brin tin tưởng rằng Google cần phải biết dữ liệu đó. Họ tin rằng điểm SAT phản ánh chi số thông minh của cá nhân. Và điểm GPA cho biết người đó có học hành chăm chi không. Con số nói lên tất cả.

Google khăng khăng muốn biết thông tin đó ngay cả khi chính kinh nghiệm của nó cũng chứng minh rằng tiêu chí đó không hề phản ánh được hiệu quả làm việc của họ ở Google. Đôi khi công ty còn lấy lại thông tin thứ hạng đại học của nhân viên khi phải quyết định vị trí của nhân viên sau khi tuyển dụng. “Họ biết không có mối tương quan nào giữa hiệu quả công việc và trường đại học bạn học cũng như điểm GPA mà bạn đạt được, bởi vì chúng tôi đã hoàn thành việc học rồi,” Sullivan nói. “Nhưng chúng tôi vẫn muốn hỏi, vì đó là một thông tin quan trọng.”

Marissa Mayer là người bảo vệ thông lệ này. “Điểm GPA xứng đáng được chú ý tới, bởi vì nó cho biết mức độ siêng năng,” cô nói. “Bạn có thể hoàn thành công việc đúng hạn không? Bạn có theo kịp tiến độ không? Chúng tôi biết rằng những sinh viên ưu tú sẽ hoàn thành bài tập đúng hạn, họ sẽ hoàn thiện bài thuyết trình, họ sẽ hoàn thiện đoạn mã đúng thời gian.” Điểm GPA lớn hơn 3,5 giúp bạn có vị trí đảm bảo, giữa 3,0 và 3,5 sẽ khiến nhóm tuyển dụng cần cân nhắc. Bất kỳ ứng viên nào nằm ngoài khoảng điểm GPA đó đều gặp vấn đề nghiêm trọng. Ngay cả khi lý lịch làm việc của bạn rất đẹp, nhưng thiếu bằng cấp thì vẫn bị coi là thiếu hụt quan trọng. Một nhân viên tên là Devin Ivester, người đã giữ vai trò Giám đốc sáng tạo của Apple, nghĩ rằng với kinh nghiệm của mình, Google chắc chắn sẽ tuyển dụng ngay mà không cần cân nhắc nhiều. Nhưng đột nhiên anh nhận được cuộc gọi từ phòng tuyển dụng Google nói rằng Google thực sự quan tâm tới hồ sơ của anh, nhưng trong đó còn thiếu một số thông tin - đặc biệt là thông tin về thời điểm tốt nghiệp đại học. “Tôi chưa hề tốt nghiệp,” anh đã nói. “Tôi bắt đầu công việc kinh doanh.” “Đó là vấn đề đấy,” nhân viên tuyển dụng nói. Và vấn đề này chi được bỏ qua vì anh đã nhận được lời giới thiệu từ một nhân viên Google kỳ cựu.

Trường họp của Ivester cho thấy rằng, Google có thể chấp nhận những ngoại lệ so với tiêu chuẩn của họ. Ngay cả trong trường họp của những cá nhân ưu tú, thì điểm một c lạc lõng hay điểm SAT không đạt tới mức Mensa*-7) cũng có thể được bù đắp bởi những thành tựu khác cho thấy cá nhân đó là một cá nhân đặc biệt. “Ví dụ như những cá nhân biết trượt tuyết giỏi hoặc có thể chơi trò Rubic giỏi hơn mọi người,” Megan Smith, một nhân viên kỳ cựu cho biết. Stacy Sullivan nhớ lại cô đã gặp khó khăn khi tuyển dụng vị trí bán hàng quốc tế cho tới khi cô nêu ra điểm đặc biệt trong hồ sơ của ứng viên: đã từng đoạt chức vô địch môn bi lắc của nước Ý. “Thật tuyệt,” Sergey nói. “Chúng ta có thể thuê người này.” Nếu anh ta thực sự nỗ lực ở một lĩnh vực nào đó, thì theo lôgic, anh ta hoàn toàn có thể bán hàng giỏi. Và nếu bạn có bị mắc kẹt ở sân bay với anh ta, thì anh ta có thể nói chuyện về bi lắc với bạn.
Những câu chuyện về việc tuyển dụng nghiêm ngặt của Google đã làm tăng các loạt bài viết trên mạng, thường về những gì tác giả nhớ về cách họ thể hiện trong những lần tham dự tuyển dụng bí ẩn của Google (thường những cá nhân này đều không được Google tuyển dụng). Nhìn chung, ngay cả những ứng viên không có nhiều hy vọng được tuyển dụng đều thể hiện thái độ biết ơn khi có được một bài học và vì được mời ăn tại một quán cà phê của Charlie.

Qua nhiều năm, công ty đã sắp xếp họp lý quy trình tuyển dụng. Sau khoảng 20 cuộc phỏng vấn, Google chọn ra danh sách cuối cùng. Mặc dù tiêu chuẩn của công ty là chọn ứng viên sau 4 lần phỏng vấn, nhưng thông thường các ứng viên sẽ phải trải qua khoảng 8 lần. “Mỗi lần tuyển dụng có vẻ như kéo dài mãi mãi, thường phải chờ từ 6 tới 12 tháng để được Google tuyển dụng. Bây giờ, trung bình sẽ mất khoảng từ 46 tới 60 ngày kể từ lúc bắt đầu,” Laszlo Bock, Giám đốc bộ phận Điều hành Nhân sự của Google cho biết. (Anh miêu tả vai trò của mình là “Công tác nhân sự kết họp với toán học.”) Nếu hội đồng tuyển dụng muốn phỏng vấn nhiều hơn 8 lần, thì phải được Bock phê duyệt.

Như vậy, ngay cả khi tốn ít thời gian nhất, thì việc được Google tuyển dụng cũng phải trải
qua một quá trình khiến cho hồ sơ xin học ở Harvard cũng có vẻ đơn giản. Các cuộc phỏng vấn, với những trò đánh đố trí não có thể làm khó Gauss và phiên bản tạo mã máy tính của Jeopardy, mới chi là màn mở đầu. Các nhà tuyển dụng sẽ rà soát thông tin, và nếu họ quan tâm tới một ứng viên, họ sẽ thu thập một bộ hồ sơ chi tiết bao gồm thông tin phản hồi sau phỏng vấn, học vấn, giới thiệu,... Bộ hồ sơ đó có thể dày từ 20 tới 40 trang. Sau đó bộ hồ sơ ứng tuyển này sẽ được đưa tới hội đồng nhân sự bao gồm các chuyên gia về lĩnh vực đang tuyển người - nhưng không phải các quản lý trực tiếp sau này của ứng viên. Mặt khác, những cám dỗ có thể quá lớn khiến cho họ chấp nhận tuyển dụng một ứng viên không đạt tiêu chuẩn bởi vì “người quản lý nào cũng muốn được giúp đỡ, còn hơn là chẳng có sự trợ giúp nào,” Peter Norvig nói. Khi đó hội đồng sẽ tiến hành phân tích. “Chúng tôi đọc toàn bộ tám phần thông tin phản hồi — mỗi phần dài hơn 1 trang giấy - thảo luận về khả năng phân tích, trí thông minh toàn diện, năng lực kỹ thuật, mức độ phù họp về văn hóa, sơ yếu lý lịch, và các đoạn tóm tắt toàn diện,” Marissa Mayer nói. Nếu hội đồng phê duyệt, thì một nhóm quản lý cấp cao sẽ xem xét lại toàn bộ hồ sơ để đưa ra quyết định cuối cùng.

Nhưng quyết định cuối cùng luôn từ Larry Page, người luôn muốn ký quyết định tuyển dụng mọi nhân viên của Google. Với mỗi lần tuyển dụng, anh đều được cung cấp một bộ hồ sơ dạng nén, được tạo ra từ một phần mềm được viết riêng cho phép Page có thể nhanh chóng đọc được các dữ liệu chính và nổi bật nhưng cũng cho anh quyền xem xét kỹ lưỡng các chi tiết mà anh chọn. “Phần mềm này giống như một mục điện tử có đủ mọi thứ,” anh nói. Mỗi tuần Page nhận được một bộ hồ sơ, và thường trả lại cùng với quyết định tuyển dụng - hoặc trong một số trường họp là quyết định thải hồi — chỉ trong vòng 3 hoặc 4 ngày.

Page không cho rằng điều đó là bất thường hoặc kỳ quặc khi anh yêu cầu phải có chữ ký của chính anh trong mỗi lần tuyển dụng nhân viên. “Nó giúp tôi biết chuyện gì đang thực sự diễn rạ,” anh nói. “Tôi có thể cảm thấy thoải mái vì điều đó trong một khoảng thời gian ngắn. Và thinh thoảng tôi cũng kiểm tra chất lượng thực sự của nhân viên mà chúng tôi đang tuyển dụng.” Vào ngày anh nói về điều này đầu năm 2010, anh đã trích dẫn một đợt tuyển dụng gần nhất diễn ra một vài ngày trước đó. “Tôi chi mất khoảng 15 tới 20 phút để hoàn thành việc kiểm tra, và chúng tôi đã tuyển hơn 100 nhân viên trong đợt tuyển dụng đó.”
.

 

Mình rất thích sách thể loại này.
Cho mình tham gia nhé

 

Chào bạn, bạn cho mình biết gmail của bạn nhé, mình sẽ gửi các phần cần bạn soát chính tả qua gmail cho bạn.

Mình cũng có sở thích và mối quan tâm chung với bạn, những cuốn sách này không chỉ để đọc vui mà còn có thể áp dụng luôn được.

Mình còn có nhiều cuốn sách khác hay tương tự nhưng chưa thể làm ebook ngay được. Mình đang muốn xây dựng một nhóm để làm ebook các cuốn đó.

Sau cuốn này mình còn làm nhiều cuốn khác và hy vọng bạn cũng sẽ tham gia.

 

CÁCH GOOGLE XÂY DỰNG NÊN VĂN HÓA CỦA MÌNH : HÃY ĐẢM BẢO ĐỂ NÓ TRONG GIỐNG NHƯ PHÒNG KÝ TÚC XÁ.

Một ngày trong năm 2005, phản ứng trước những ý kiến cho rằng Google đang hoàn toàn mất kiểm soát và đang tung hứng như một kẻ say, Marissa Mayer cố gắng giải thích lý do tại sao sự điên rồ của Google thực ra lại rất khôn ngoan chứ không hề giống như những gì người ta nghĩ và không hề hạn chế sự phát triển của công ty. Và đó là chuyện trước khi Google quyết định cơ cấu lại nền công nghiệp năng lượng, cơ sở hạ tầng thông tin y tế, thế giới sách, phát thanh, truyền hình và điện tử viễn thông. Marissa thừa nhận rằng với một kẻ ngoại đạo, quy trình kinh doanh mới của Google có thể thực sự mới lạ. Google kéo dài các dự án, làm nổ bình xịt, sử dụng công cụ và thiết bị đo lường để xem nó có thể đi tới đâu. Và đôi khi công ty còn thử những ý tưởng có vẻ không phù hợp hoặc thậm chí khá quái dị. Cuối cùng Marissa nói: “Bạn không thể hiểu được Google nếu bạn không biết rằng cả Larry và Sergey đều là những đứa trẻ Montessori.”

“Montessori” là từ được dùng để chi những trường học dựa trên nguyên lý giáo dục của Maria Montessori, một bác sĩ người Ý sinh năm 1870. Bà tin tưởng rằng trẻ em nên được trao quyền tự do theo đuổi những gì khiến chúng hứng thú.

Marissa tiếp tục: “Điều đó thực sự đã ăn sâu vào tính cách của họ. Vào cách họ đưa ra câu hỏi, cách họ làm những việc của riêng mình. Cách họ thể hiện sự bất đồng với các quy tắc. Họ làm gì đó vì điều đó có ý nghĩa, chứ không phải vì một số quy định nào đó buộc họ phải làm vậy. Trong các trường học Montessori, bạn vẽ vì bạn muốn thể hiện điều gì đó hoặc chỉ vì bạn muốn được vẽ vào buổi chiều hôm đó, chứ không phải vì giáo viên yêu cầu bạn làm như vậy. Điều này thực sự ăn sâu vào cách Larry và Sergey tiếp cận các vấn đề. Họ luôn hỏi: ‘Tại sao lại nên thế này?’ Đó là cách não bộ của họ được lập trình từ trước đó.”

Do đó, thật không có gì ngạc nhiên khi thấy thái độ này là nền tảng trong văn hóa của Google. “Tại sao nơi làm việc lại không thể có chó chứ?” Marissa nhắc lại rằng những câu hỏi này cứ liên tục được đặt ra bởi hai ông chủ của cô. “Tại sao lại không có đồ chơi ở nơi làm việc chứ?”

“Có lẽ thế thật,” theo lời Larry Page, người đã theo học mẫu giáo và cấp tiểu học tại trường Okemos Montessori Radmoor tại Michigan. “Tôi luôn đặt câu hỏi, Sergey cũng thế.”

Brin vào học trường Montessori hầu như hoàn toàn tình cờ. Bởi trường Montessori ngành hội họa thì ở Adelphi, Maryland, là trường tư thục gần nhà Brin nhất khi anh vừa mới từ Liên Xô nhập cư vào Mỹ năm 6 tuổi. Mẹ của Gergey, bà Eugenia Brin viết năm 2009: “Chúng tôi muốn cho Sergey học trường tư để nó có thể thích ứng với cuộc sống mới, bạn bè mới. Chúng tôi không biết nhiều về phương pháp Montessori, nhưng hóa ra nó khá quan trọng đối với sự phát triển của Sergey. Nó cung cấp nền tảng cho hoạt động tư duy độc lập và phương pháp tiếp cận cuộc sống một cách tích cực.”

“Montessori thực sự dạy bạn làm những điều của riêng bạn theo cách của riêng bạn và theo chu trình của riêng bạn,” Brin nói. “Đó luôn là môi trường vui vẻ, khôi hài.”

Văn phòng làm việc của Brin nằm trên một căn gác nhỏ khác biệt trong tòa nhà Googleplex. Đó là nơi dành riêng cho những người sáng lập. Căn phòng là sự kết họp giữa phòng ngủ của một đứa bé gia đình giàu có với hành lang triển lãm trong Bảo tàng Hàng không và Không gian Quốc gia Hoa Kỳ. Sàn nhà được trải thảm của hãng Astro Turf (hãng sản xuất thảm nhân tạo trông giống như cỏ). Trong phòng có thiết bị thể thao, có bàn chơi game và có cả bộ đồ của phi hành gia. Trên bàn làm việc của Brin, một màn hình lớn của Apple đang tỏa ánh sáng dịu và ấm áp. Căn phòng có hình dạng giống như tổ của loài chùn săn mồi nhìn xuống một loạt các phòng nhỏ có giá treo cùng những linh kiện nhỏ khác, các phòng họp thì giống những chiếc lều của dân du mục, và vô số những phòng bếp nhỏ được trang bị tủ lạnh chứa đầy bánh kẹo và máy pha cà phê sành điệu. Những quả bóng trị liệu đỏ đặt rải rác quanh phòng. Văn phòng làm việc này giống với những văn phòng khác của Google tại Mountain View, New York, Kirkland, Moscow và Zurich. Bất kỳ cô bé, cậu bé thông minh nào cũng khao khát được vào đây. Tuy nhiên, nếu nhìn kỹ hơn, bạn sẽ thấy cấu trúc văn phòng dài bất tận - luôn hướng tới dữ liệu, nhưng giản đồ được thiết kế lôgic — giúp cho công ty trị giá 23 tỷ đôla Mỹ này hoạt động mạnh và hiệu quả.

Là một tập đoàn, Google kiên quyết duy trì phương châm hoạt động của mình, cho dù phải tốn nhiều công sức. Ngày lễ truyền thống theo văn hóa của Google là ngày 1 tháng 4, khi trí tưởng tượng vốn đã được khuyến khích phát triển tự nhiên nay lại được tập trung thành những trò tinh quái tinh vi cần nhiều tháng chuẩn bị. Nỗ lực này cần hầu như cả công ty tham gia, khi các ý tưởng cần phải thông qua quy trình phê duyệt phức tạp để có chỗ trong bảng danh sách lừa phinh theo mùa ngày càng dày lên.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, nền văn hóa Google đã ủng hộ các nhân viên của mình được làm bất cứ điều gì mình muốn. Đó chính là lý do Google đã đưa ra và áp dụng “quy tắc 20%”, trong đó chi ra rằng các nhân viên có thể cống hiến toàn bộ tâm sức một ngày mỗi tuần hoặc tương đương cho một dự án mà họ chọn, mà không bị ép buộc bởi người quản lý trực tiếp hoặc ông chủ. Đây là ý tưởng của Page, nhưng được khởi nguồn từ những chương trình tương tự tại HP và 3M. Trên thực tế, những nhân viên được tự định hướng công việc thường làm việc hiệu quả cả tuần. Do đó, trong cả công ty, có câu nói đùa rằng những cố gắng đó thực ra là “các dự án 120%”. Nhưng dù sao mọi người cũng đã tham gia, và một số sản phẩm quan trọng của Google, trong đó có Google News, bắt nguồn từ chương trình này.

Thậm chí bạn có thể đọc được những tuyên bố mâu thuẫn liên quan tới công việc hoặc hoạt động vui chơi trong phòng tắm. Một số nhà vệ sinh của Google có hình dạng đồ chơi: Các thiết bị công nghệ cao của Nhật Bản với ghế ngồi được làm nóng, bồn rửa có hình máy bay phản lực, và bảng điều khiển trông như bảng điều khiển của tàu con thoi. Thú vị không kém là những tờ giấy có ghi bài học giúp nâng cao chất lượng công việc trong việc viết mã hay hướng dẫn giúp tháo gỡ những khó khăn trong công việc được dán trên tường nhà vệ sinh, ngang tầm mắt mọi người. Không có một tờ giấy nào bị bỏ phí nhằm hoàn thành khối lượng công việc lớn và nhiệm vụ cao cả của Google.

Urs Hölzle nói: “Chúng tôi thiết kế để Google trở thành nơi những nhân viên mà chúng tôi tuyển dụng có thể làm việc thoải mái nhất”
Ngay từ ban đầu, Page và Brin đã có ý tưởng tạo ra sự khác biệt ở Google. Như lời Craig Silverstein, người đầu tiên được các nhà sáng lập Google tuyển dụng: “Ngay cả khi chỉ có ba người, chúng tôi cũng có văn hóa riêng. Trong đó có một phần tính cách của chúng tôi và một phần là tầm nhìn mà chúng tôi đặt ra cho công ty.”

Văn hóa đó đã định hình ngay khi Page và Brin biến Google từ một dự án tìm kiếm thành một công ty và chuyển công ty khỏi khu vực Stanford. Susan Wojcicki, chủ ngôi nhà công ty thuê sau khi chuyển đến từ Stanford đã nghĩ rằng việc Google khởi đầu từ hình thức văn phòng dạng nhà ở, với tất cả tiện nghi của một ngôi nhà, đã tạo nên đặc điểm chung về mức độ thoải mái mà công ty mang lại cho nhân viên. Cô cho biết: “Vì họ không làm việc tại nhà, họ nhận thấy rằng các tiện ích đó thực sự rất quan trọng. Ví dụ như phòng làm việc có phòng tắm vòi hoa sen. Khi bạn muốn thu hút những sinh viên vừa mới ra trường, những tiện ích như luôn có đồ ăn dự trừ, có máy rửa bát, là những điểm lợi thế so với các nhà tuyển dụng khác.”

Google thuê một nửa ngôi nhà của Susan, tách biệt khỏi gian bếp bởi một cánh cửa mỏng. Khu vực đó bao gồm một ga-ra chứa đầy thiết bị; hai phòng nhỏ được trưng dụng làm văn phòng cho Heather Caims - người làm việc vặt, và “Người nhện” Harry Cheung; và một phòng phía sau — hướng ra sân sau và vòi phun nước — có bàn làm việc cho Sergey, Larry, Craig Silverstein và một kỹ sư nữa. Wojcicki mô tả : “Bàn làm việc của họ là những cánh cửa đặt trên các giá cưa, một thiết kế sau này trở thành fruyen thống của Google. Cũng không có nhiều diện tích để đỗ xe, và cũng không thể đỗ xe trên phố ở Menlo Park vào ban đêm. Ngoài ra, họ cũng cần một modem để kết nối Internet nữa. Tôi nghĩ rằng điều đó thật tuyệt, vì tôi được dùng miễn phí một đầu dây mạng nhờ họ.” Wojcicki tin tưởng rằng truyền thống cung cấp đồ ăn miễn phí cho nhân viên của Google bắt nguồn từ ngày Sears chuyển chiếc tủ lạnh mà cô đã đặt hàng tới. Cô đã định ở nhà ngày hôm đó để hướng dẫn người giao hàng đặt nó trong bếp của cô, với mục đích để hai vợ chồng cô sử dụng. Nhưng khi xe giao hàng tới thì cô đang trong phòng tắm. “Lúc đó, Sergey và Larry đã ra mở cửa và nói rằng: ‘Ồ, một chiếc tủ lạnh mới tình. Đặt nó ở chỗ này đi, trong ga¬ra này,” Khi Wojcicki biết được chuyện gì đã xảy ra, thì cô vô tình đã trở thành mạnh thường quân cho khu vực ăn nhẹ đầu tiên của Google. Không những thế, chi một thời gian ngắn sau đó, sau vài lần nói chuyện với Larry và Sergey, và biết được ước mơ của họ, cô thôi việc ở Intel và về đầu quân cho Google.

Đầu năm 1999, Google chuyển tới văn phòng mới tại khu vực đại học thuộc Palo Alto, ngay bên trên một cửa hàng bán xe đạp. Phòng họp có bàn đánh bóng bàn, và duy trì truyền thống, các bàn làm việc đều là những cánh cửa đặt trên giá cưa. Phòng bếp nhỏ gọn và tất nhiên lúc nào cũng có đồ ăn. Niềm yêu thích của Larry và Sergey đối với những quả bóng trị liệu được thể hiện rõ ràng qua những khối cầu nhựa màu đỏ và xanh được đặt xung quanh.

Có một sức cuốn hút đặc biệt trong một công ty khởi nghiệp với chưa đầy 12 người mà toàn bộ thòi gian của họ chi xoay quanh ước mơ chung là tạo dựng được thế hệ mới của Apple hay Microsoft, nhưng phải vượt trội hơn. Các kỹ sư trẻ của Google làm việc 135 giờ một tuần và ngủ ngay dưới gầm bàn. Những nỗ lực này nhanh chóng được đền bù xứng đáng qua rất nhiều phản hồi tích cực về Google Search. Họ nhận được thông tin từ báo chí chuyển tới và thư từ người hâm mộ là thủ thư, học giả, học sinh, sinh viên. Đó chính là những tín hiệu thực tế minh chứng rằng Google thực sự có thể thay đổi thế giới. Google giống như một chất gây nghiện lôgic kỳ diệu.

Từ ngoài nhìn vào, bước khởi đầu của Google cũng giống như hàng trăm công ty trước nó, một vài trong số đó thành công, rất nhiều đã thất bại. Nhân viên của họ làm việc chăm chỉ, đi trượt tuyết, tham dự những bữa tiệc sôi động, uống cocktail pha trộn nhiều màu, và cuối ngày ngồi trong bếp nghe nhạc. Nhưng những người dành thời gian nói chuyện với Larry và Sergey đã nhận ra rằng có điều gì đó đặc biệt về họ và công ty của họ. Hai nhà sáng lập này đã phác ra hướng đi có vẻ rất thiếu thực tế và lố bịch của công ty. Nhưng quyết tâm và sự tự tin của hai người khi giải thích tầm nhìn của công ty đã khiến cho đám đông như bị thôi miên trước những mong đợi có vẻ điên cuồng của họ. Và công cụ tìm kiếm mà họ đã tạo nên, quả thực rất đáng kinh ngạc.

Page là người định hướng tầm nhìn. Craig Silverstein cho biết: “Larry luôn muốn nó phải là điều gì đó to lớn hơn - ngay khi có cơ hội, với toàn bộ năng lực tiến lên phía trước. Sergey kiên định hơn, nhưng tôi không cho rằng anh ấy có cùng ý tưởng với Larry. Tôi không thấy tự tin khi nghĩ tới những chuyện có thể đã xảy ra nếu một mình Sergey đưa ra toàn bộ quyết định.”

Chi chưa đầy một năm sau khi Google chuyển tới Đại lộ Đại học, công ty đã phát triển vượt bậc. Page và Brin đã tính toán rằng mình sẽ cần một địa điểm lớn hơn rất nhiều để có thể theo kịp sự phát triển của công ty. Họ tìm được một khu đất rộng hơn 10.000 m2 thuộc khu vực Mountain View, nằm ở phía nam của Palo Alto. Đó là một tòa nhà lớn trong khu vực, nằm ngoài con đường phụ song song với Cao tốc 101: 2400 Bayshore Parkway. Qua trung gian, họ liên hệ với một chuyên gia bất động sản có tên George Salah, người chịu trách nhiệm về cơ sở vật chất cho Oracle*'1'*. Vì nể một người bạn nên Salah mới đồng ý dạo qua tòa nhà xem xét và đưa ra một vài lòi khuyên. Anh ta đã ngạc nhiên khi biết rằng Google cũng đang tuyển dụng Giám đốc phụ trách cơ sở vật chất, một vị trí không bình thường trong một công ty chỉ có 35 nhân viên.

Đó là một ngày mùa hè năm 1999, khi Salah ghé qua tòa nhà sau khi hoàn thiện công việc ở Oracle. Thành viên đồng sáng lập, Page, sử dụng giày trượt pa-tanh Rollerblade. Còn Brin thì đang chơi với một quả bóng thể dục màu đỏ khổng lồ. Salah cho biết tuy cần phải sửa sang đôi chút, nhưng nhìn chung tòa nhà tương đối ổn. Khi cuộc nói chuyện chuyển qua việc mời Salah sang làm việc cho Google, anh đã hỏi lại họ: “Các anh cần tôi để làm gì? Các anh nhìn nhận công ty này sẽ thế nào trong 5 năm tới?” Câu trả lời của họ khiến anh ngạc nhiên. Họ cho biết, trong 5 năm tới, Google sẽ lớn mạnh bằng một nửa Yahoo và sẽ có văn phòng làm việc đa quốc gia, có trung tâm dữ liệu trên toàn cầu và có một khu nhiều tòa nhà lớn ở Mountain View. “Họ là những nhà toán học nên họ đã tính toán toàn bộ hành trình,” Salah cho biết. Anh ta nhận công việc, và 5 năm sau, anh so sánh lời dự đoán kỳ quặc kia với những gì đã thực sự diễn ra. “Họ đã đúng. Họ biết chính xác những gì sẽ xảy ra.”

Ngày 13 tháng 8 năm 1999, Google chính thức chuyển tới Bayshore Googleplex, cũng được biết tới với tên gọi Tòa nhà Zero, hay Nullplex, là nơi Google tạo dựng văn hóa công ty trở thành cấu trúc doanh nghiệp vững chắc. Cho dù chuyện gì có xảy ra, thì các kỹ sư vẫn có thể tự do đi lại và làm những gì mình muốn: Sự tự do được truyền cảm hứng từ phương pháp Montessori là đặc điểm khác biệt của Google. Một sáng nọ, Salah tới văn phòng và giật mình khi phát hiện ra kỹ sư có tên Craig Nevill- Manning đã hứa sẽ có một sự đổi mới tột bậc. Anh ta cho rằng mình không thích bức tường của văn phòng làm việc. Anh đã nhờ một vài đồng nghiệp gỡ giúp những vách ngăn lớn tạo thành tường. Nevill-Manning chào Salah bằng một nụ cười lớn và thỏa mãn. “Tôi thích như thế này,” anh nói. “Để như thế này hay hơn trước rất nhiều.” Dù từ giờ anh sẽ phải nhìn ra một hành lang mà mọi người thường qua lại, khi thì trên xe hai bánh Segway, khi thì trên giày trượt pa-tanh, nhưng Nevill-Manning cho biết anh cảm thấy thoải mái, tự do. “Do đó, chúng tôi đã tháo toàn bộ bức tường và mọi việc đều ổn cả,” Salah nói. “Và tất nhiên, về sau anh ta cũng đổi ý và lắp bức tường trở lại. Nhưng anh ta đã góp phần tạo nên một môi trường mang nhiều tính Google hơn.” Craig Silverstein cũng vậy. Anh ta thường mang bánh mì nhà tự làm, đi qua hành lang rồi nói to “Bánh mì đây! Bánh mì đây!” và mọi người chạy tới và lấy đi vài lát.

Mặc dù tình hình tài chính của Google đã được cải thiện rất nhiều sau khi nhận 25 triệu đôla vốn đầu tư từ các quỹ mạo hiểm nhưng Salah vẫn được yêu cầu phải hết sức tiết kiệm khi mua sắm trang thiết bị cho công ty. Brin và Page hãnh diện về khả năng tiết kiệm khi dùng tiền cho những lình vực không trực tiếp mang lại lợi ích cho hoạt động nghiên cứu. Salah, người thương thuyết có kinh nghiệm, sẽ mua đồ nội thất từ một trang web bán đồ cũ, hỏng và nghĩ rằng mình đã hoàn thành tốt công việc. Nhưng Page và Brin sẽ nói với anh ta rằng: “Tại sao anh không tìm cách mua với giá chi bằng một nửa giá đó?” Khi đó Salah sẽ tìm nhà cung cấp khác đáp ứng yêu cầu về giá mà các ông chủ đưa ra.

Những chiếc bàn trên giá cưa đã trở thành biểu tượng cho đặc tính tiết kiệm tối đa của Google. Tương tự là thỏa thuận ngầm về việc ghi tên và chức danh của nhân viên trong văn phòng. Thay vì sử dụng biển tên bằng nhựa, các nhân viên Google ghi tên lên giấy và dán lên vỏ CD. Google thường mua đồ nội thất trong những đợt giảm giá khủng của các trang bán đồ nội thất hỏng. “Những món đồ hỗn độn đó giúp chúng tôi sáng tạo ra nhiều đồ dùng phục vụ công việc,” Salah cho hay. Anh cũng thấy vơi bớt gánh nặng khi Eric Schmidt gia nhập Google vào năm 2001 và ủng hộ phong cách lai tạp này. “Đừng thay đổi điều gì,” anh ta nói với Salah. “Hãy đảm bảo rằng văn phòng trông giống như phòng ký túc xá.”

Salah dần hiểu thêm về công ty, và bắt đầu trang trí cơ sở vật chất cho các tòa nhà sau này Google chọn làm văn phòng. Anh phác ra những tiêu chuẩn thiết kế thể hiện những giá trị của Larry và Sergey mà anh nhận thấy. Danh sách đó tập trung vào một số “nguyên tắc chủ chốt”. Nguyên tắc đầu tiên là: “Tạo không khí rất Google.”

Để thực sự đậm chất Google thì phải tìm cách vượt lên những trang trí thông thường với tường quét sơn màu sáng, với phòng vệ sinh có ánh đèn rực rỡ.

Một không gian rất Google là không gian giúp thể hiện con người và hỗ trợ nhân viên. Chúng ta là một tập thể đa dạng gồm những cá nhân tài năng, thông minh, gắn kết, và làm việc chăm chỉ. Giá trị cốt lõi của công ty nên được thể hiện thông qua môi trường làm việc của công ty.

Google không mất nhiều thời gian để phát triển vượt ra khỏi Bayshore. số lượng nhân viên liên tục tăng lên và thành công của những hoạt động quảng cáo đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng toàn diện cho hoạt động xuất hóa đơn và kinh doanh. Google bắt đầu tìm kiếm không gian rộng hơn ở vùng lân cận. Cuối cùng, công ty thuê một tòa nhà gần đó và chuyển hoạt động kinh doanh và bán hàng sang đó. Google đặt tên cho nó là Moneyplex.

Trung tâm đầu não của công ty vẫn được đặt ở tòa nhà Zero. Đó là nơi làm việc của các kỹ sư, và họ là biểu tượng trung thành ở Google. Những người làm việc cho Google mà không có bằng khoa học máy tính - những người đảm nhận các công việc liên quan tới truyền thông, xuất hóa đơn, nhân sự, và thậm chí những công việc tạo dựng cơ sở vật chất văn phòng - thì không hẳn là nhân viên hạng hai, nhưng chắc chắn là tầng lớp thấp hơn. “Thực tế, ở Google không có sự phân chia rõ ràng về thứ bậc,” Denise Griffi n - người làm công việc không liên quan tới công nghệ tại Google cho biết. “Đó là công ty của các kỹ sư và mọi người khác. Và nếu bạn muốn làm việc ở đây, thì ít nhất, xét theo mức độ nào đó, phải trân trọng nó.”

Tuy nhiên, sứ mệnh mà Larry và Sergey đặt ra là thu hút và tổ chức tất cả thông tin trên toàn cầu - và cảm giác phấn chấn của một vị cứu tinh khi làm được điều đó - đã gắn kết các thành viên Google với nhau. Mỗi chiều thứ Sáu, vào lúc 4 giờ 30, luôn có cuộc họp toàn bộ công ty được đặt tên là TGIF. Ban đầu, các buổi họp TGIF chi là cách Larry và Sergey công bố các tin tức mới nhất, giới thiệu nhân viên mới, và có khi là để chúc mừng sinh nhật ai đó. Điểm nhấn của cuộc họp TGIF bắt đầu khi Omid Kordestani đứng lên một hộp các-tông và công bố kết quả tài chính trong tuần của công ty. Lần đầu tiên Omid thông báo Google làm ăn có lãi vào năm 2001, cả phòng họp vỡ òa trong sự phấn khích.
Qua nhiều năm, hình thức họp TGIF trở nên trang trọng hơn, với nhiều sản phẩm tốt hơn. Trừ những dịp đi công tác, lần nào Larry và Sergey cũng chủ trì những cuộc họp đó. Họ luôn xuất hiện trước nhân viên Google với phong thái thoải mái hơn khi phát biểu trước công chúng bên ngoài. (Vĩ Google ngày càng mở nhiều chi nhánh trong nước và trên thế giới, các cuộc họp TGIF được truyền qua mạng tới các địa điểm.) Họ tham gia vào những trò đùa vui vẻ, ghi dấu ấn bởi sự lanh lợi, và nếu có phần ngốc nghếch, thì cũng rất hài hước. Đầu tiên là màn chào mừng các thành viên mới gia nhập Google (được gọi là các Noogler). Họ đội mũ trùm đầu có chỏm ở đinh và mọi người vỗ tay chào mừng khi họ bẽn lẽn đứng lên giới thiệu.

Tiếp đến là phần giới thiệu bản demo(2' của một chương trình mới hoặc một số sáng kiến của công ty. Màn hình máy chiếu luôn hiển thị lời cảm ơn các thành viên Google đã tham gia dự án đó.

Một điểm rất đặc biệt của cuộc họp TGIF là phần hỏi đáp không hạn chế phạm vi. Sử dụng một chương trình nội soi có tên gọi Dory, các nhân viên đánh giá các câu hỏi được đưa ra trực tuyến, với những câu hỏi phổ biến hơn xuất hiện đầu tiên trong danh sách. Brin và Page trả lời cả những câu hỏi có vẻ như khiêu khích với sự bình thản, hoàn toàn nghiêm túc và không hề có thái độ thù địch. Trong một cuộc họp điển hình, ai đó đã hỏi lý do tại sao Giám đốc tài chính mới lại được trả một mức lương cao như vậy. Sergey đã kiên nhẫn giải thích rằng thị trường lao động đã đặt sẵn mức lương cao cho vị trí đó và Google không thể có được người tài nếu trả mức thù lao thấp hơn. Một người khác cho biết thông tin rằng ở khu vực phục vụ đồ ăn Án, mọi người thường phải xếp hàng rất lâu, và đề nghị công ty mở thêm quầy phục vụ đồ ăn Án. Larry dí dỏm nói rằng có lẽ đầu bếp không nên nấu món ăn Án ngon như thế.

Thời điểm duy nhất được phục vụ bia là sau giờ họp TGIF. Thông thường mọi người không uống nhiều, vì khi đó mới chỉ 5 giờ 30 chiều, và hầu như nhân viên sẽ quay lại làm việc thêm vài giờ nữa trước khi về nghi cuối tuần.

Tới năm 2001, Google luôn phải tìm thêm địa điểm làm việc và bắt đầu thuê các tòa nhà ở khu vực liền kề. Năm 2003, vận may đến với Google khi họ có cơ hội thuê lại khuôn viên của công ty phần mềm đang gặp khó khăn Silicon Graphics. Đã có lúc, Silicon Graphics là một trong những công ty nổi tiếng nhất của Thung lũng Silicon. Vào những năm 1980, công ty cho xây dựng trụ sở với mục đích khẳng định thành công của mình trong nỗ lực vượt bậc nhằm biến thế giới vật chất thành lĩnh vực công nghệ số mới. Tòa nhà được thiết kế giống như một tên hacker nghịch ngợm nào đó đã quá tay khi sử dụng chương trình CAD, và ánh sáng gặp phải mảng kính lớn ở các góc kỳ dị. Bốn tòa nhà dài bao quanh khu vực sân chung với sân bóng chuyền bãi biển và một hành lang lộ thiên rộng phù hợp cho các bữa tối ngoài trời. Theo như lời một công ty xây dựng đã thực hiện công trình này thì “Khuôn viên này là hình ảnh thu nhỏ của thực tế ảo.”

Nhưng khi đó Silicon Graphics không còn đủ khả năng tài chính để sử dụng khu liên hợp xinh đẹp này và đang tìm một công ty thay thế họ.

Văn phòng của Google chỉ cách đó có vài trăm mét. Salah dạo xem một vòng và thực sự ấn tượng vì các tòa nhà hầu như còn mới nguyên. Anh thỏa thuận thuê lại khuôn viên. (Sau này Google đã mua lại khuôn viên, cùng với các tòa nhà mà Silicon Graphics để lại, chi cách một vài tòa nhà trên đường Crittenden, với giá 319 triệu đôla.)

Page và Brin làm việc chi tiết với Salah để đảm bảo rằng các tòa nhà thể hiện được giá trị của Google. Đó là cách thiết kế các đặc điểm giúp quảng bá rộng rãi không chi cảm giác thoải mái và hiệu quả mà còn cả ý thức với sự phát triển của môi trường. Ở tòa nhà 43, nơi đặt văn phòng của nhóm nghiên cứu cùng với Page và Brin, Page kiên định sử dụng các thiết bị bền và tiêu tốn ít năng lượng, bao gồm các tấm thảm không chứa PVC của hãng Shaw và các tấm kính tự động chuyển màu theo ánh nắng mặt trời của hãng MechoShade. (Số của các tòa nhà trong khuôn viên không thể hiện số lượng các tòa nhà mà Google có. Google sử dụng cách đánh số tòa nhà của người chủ trước, Silicon Graphics.) Page yêu cầu Salah lấy mẫu không khí bên trong và bên ngoài tòa nhà. Kết quả rất tuyệt vòi - lượng chất độc phát ra nằm trong phạm vi cho phép của Cơ quan Kiểm soát Chất lượng Không khí địa phương và các tiêu chuẩn khác của Chính phủ. “Hàm lượng không khí bẩn ở mức 0,0001 phần triệu,” vừa đưa báo cáo kết quả cho Page, Salah vừa nói. “Larry xem bản báo cáo, trả lại tôi và hỏi: ‘Ta có thể đưa nó về 0 không?’” Google thay thế hệ thống quạt siêu lớn của tòa nhà bằng hệ thống lọc khí hiện đại. Việc này khiến cho chi phí điện năng cao hơn, nhưng bù lại chất lượng không khí đáp ứng tiêu chuẩn mà Larry đặt ra. “Họ là hai cá nhân rất nhạy cảm,” Salah nói. “Họ có thể ngửi thấy những mùi mà hầu hết chúng tôi không cảm nhận được.”

 

Cho tới khi đó, văn hóa của Google đã chính thức được hình thành từ niềm tin của những người sáng lập rằng nơi làm việc phải là nơi mang lại nhiều đặc quyền và chứa đầy những con người có đầu óc thông thái. Khuôn viên mới đã hiện thực hóa khuynh hướng này. Điểm trọng tâm và cũng là biểu tượng cho quan điểm của họ về nơi làm việc lý tưởng là việc cung cấp đồ ăn miễn phí, phong phú, đa dạng và có lợi cho sức khỏe nhằm khiến nhân viên cảm thấy gắn kết và sẵn sàng chia sẻ những cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Khi những nhân viên mới tập trung ở buổi giới thiệu, định hướng công việc, đại diện phòng nhân sự sẽ giải thích quan điểm Google bắt đầu với cái dạ dày. “Chúng tôi rất xem trọng vấn đề đồ ăn - Tôi chưa từng thấy công ty nào chú trọng vào vấn đề này như vậy,” một lãnh đạo phòng nhân sự nói với hàng trăm Noogler vào tháng 5 năm 2009.

Brin và Page luôn nghĩ tới các góc cà phê miễn phí cho nhân viên kể từ khi văn phòng còn ở nhà của Susan Wojcicki và thậm chí còn trực tiếp nói chuyện với các đầu bếp địa phương và mời họ về làm việc cho công ty khi Google chuyển tới Đại lộ Đại học. Một trong các ứng cử viên, Charlie Ayers, đã hỏi Sergey lý do tại sao một công ty chi có 12 người lại cần một đầu bếp. Cũng giống như câu trả lời với George Salah, Brin nói rằng tuy công ty bây giờ còn nhỏ, nhưng trong tương lai sẽ vô cùng lớn mạnh. Tuy nhiên văn phòng ở Palo Alto quá nhỏ nên không thể có khu vực phục vụ đồ ăn, và ý tưởng này bị gác lại. Nhưng văn phòng ở 2400 Bayshore lại đủ rộng, vì thế Google cho dựng khu vực cà phê. Giữ nhân viên luôn ở nơi làm việc không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giúp các nhân viên cũ của Google giao thiệp với các nhân viên mới vào làm. Google còn đăng tin tuyển dụng trên website về “một đầu bếp mới và đặc biệt”. Thông tin quảng cáo kết thúc bằng một củ cà rốt ngon tuyệt đi kèm nội dung: “Đầu bếp duy nhất có quyền chọn cổ phiếu!”

Ayers đã giành chiến thắng trong cuộc thi tuyển đầu bếp này. Bắt đầu làm việc từ tháng 11 năm 1999, ông nấu ăn cho toàn bộ nhân viên của Google, lúc đó ở khoảng con số 40 nhân viên. Vì trong hồ sơ của ông có kể tới việc thinh thoảng chuẩn bị đồ ăn cho ban nhạc Grateful Dead, báo chí thường miêu tả ông là đầu bếp toàn thời gian của ban nhạc. Ông bắt đầu công việc đầu bếp trong một căng-tin nhỏ ở Nullplex, nhưng khi Google chuyển tới khuôn viên Silicon Graphics, thì một không gian rộng nhiều cấp độ được dành riêng cho Charlie để làm khu vực căng-tin. Những khu ăn uống luôn có nhiều món hấp dẫn. Và nếu căng-tin chưa đủ cho nhu cầu của ai đó, thì những văn phòng làm việc luôn có thật nhiều ngăn bếp nhỏ xinh với đồ ăn nhẹ, nước khoáng và các đồ uống khác, và có cả loại cà phê sành điệu. Một số góc bếp có cả máy pha cà phê espresso vận hành chi với những thao tác đơn giản.

Dù bếp của Charlie có lớn thế nào, thì với tốc độ tăng nhân viên của Google, chẳng mấy chốc nó lại không đáp ứng đủ. Làm việc với các chủ khách sạn bên ngoài và nhiều đầu bếp khác, Google tạo dựng khu liên hợp ăn uống mà các nhà báo luôn muốn được ghé thăm. Tới năm 2008, chi tính riêng ở Mountain View đã có tới 18 khu cà phê, trải rộng hơn 1 dặm vuông ở khuôn viên công ty. Khu vực cà phê này tiếp tục mở rộng khi Google mua thêm các tòa nhà gần đó bị các doanh nghiệp bỏ lại. Bạn có thể lái xe xuôi đường Charleston nằm ngay phía trước khuôn viên của Silicon Graphics và trong vòng nửa dặm hầu hết các tòa nhà hai bên đường đều gắn lô-gô của Google. Khu vực cà phê thương hiệu Charlie ở Tòa nhà 40 là rộng rãi nhất, thực đơn nhiều đồ nhất, và các nhân viên Google coi đó là nơi hấp dẫn du khách nhất; đó cũng là nơi các nhân viên Google thường dẫn khách tới, và mọi người tới tham dự hội thảo cũng thường lui tới đây. Các quán ăn khác giống như nhà hàng được người dân xung quanh yêu thích. Đi xung quanh khu vực văn phòng của Google, bạn sẽ thường thấy các bảng biểu giúp một nhóm sản phẩm biết được khu vực ăn trưa của họ: một phiên bản dành cho những người thích ăn ngon của bài toán người bán hàng^ nổi tiếng.

Tại tất cả các khu cà phê, lựa chọn trong thực đơn thể hiện một quan điểm dinh dưỡng “vô kỷ luật”. Đầu bếp Josef Desimone của Google có lần đã nói với một tạp chí rằng: “Chúng tôi có nhiệm vụ chỉ cho nhân viên hiểu tại sao nước giải khát có nguồn gốc thực vật lại tốt hơn Coca-Cola.” Khu cà phê 150 chi phục vụ các món được trồng hoặc sản xuất trong phạm vi 150 dặm quanh khuôn viên. Một khu cà phê có tên 51 VE ở một tòa nhà khác chi phục vụ các món được làm từ 5 loại nguyên liệu hoặc ít hơn.

Vậy Google phải chi bao nhiêu tiền để cung cấp đồ ăn hảo hạng cho nhân viên? “Số tiền đó ít hơn một lỗi làm tròn,” Sergey Brin cho biết. Stacy Sullivan, Giám đốc nhân sự của Google, cho biết chi tiết hơn một chút. Khi được hỏi liệu con số 17 đôla một ngày cho một nhân viên như người ta đồn thổi có đúng không, bà cho biết: “Tôi không có con số chính xác — có thể là 15 đô, cũng có thể là 17 đô. Một con số không quá lớn nhưng ấn tượng.” (Với chi phí 17 đôla, mỗi năm Google sẽ chi khoảng 80 triệu đô vào việc cung cấp miễn phí đồ ăn thức uống cho nhân viên.)
Đồ ăn thức uống không chỉ là đặc quyền đáng chú ý nhất của Google. Không cần rời công ty, bạn cũng có thể tới gặp bác sĩ, chơi bilắc, được mát-xa kiểu Thụy Sĩ. (Nhân viên mát-xa của Google, người đã từng viết một cuốn sách về kinh nghiệm của bà — đã trở thành triệu phú sau khi Google lần đầu bán cổ phiếu ra công chúng.) Theo thời gian, các nhân viên Google thu thập đủ bộ các đồ dùng của công ty như áo khoác, mũ, áo mưa, ô, áo len lông cừu, ảnh in, và nhiều áo phông hơn cả một tour diễn của U2. Xét về một điểm nào đó, Google cung cấp cho nhân viên đầy đủ đồ dùng để tồn tại khi có động đất.

“Công ty giống như thể một bà nội trợ vậy,” Kim Malone, một nhân viên của Google viết trong một cuốn tiểu thuyết chưa phát hành. “Google nấu ăn cho bạn và giao trả bạn quần áo đã giặt khô sạch sẽ, đảm nhiệm việc thay dầu mỡ cho xe của bạn, rửa xe cho bạn, giúp bạn được mát-xạ, tổ chức các cuộc vui chơi ngoài trời. Thực tế, giữa những lần mát-xa và tập thể dục, mỗi tuần bạn sẽ khỏa thân ở công ty ít nhất 3 lần. Công ty còn tổ chức những bữa tiệc tuyệt vời cho bạn. Và nếu bấy nhiêu đó chưa đủ, thì công ty còn cung cấp dịch vụ khuân vác; bạn chi cần gửi một thư điện tử yêu cầu, và họ sẽ làm bất kỳ việc vặt nào bạn muốn với giá 25 đôla một giờ.”

Nhìn nhận theo một cách khác, Google chỉ đơn giản tiếp nối cuộc sống trong trường học mà rất nhiều thành viên của Google chi vừa mới kết thúc. “Nhiều phần của Google được tổ chức theo cách khiến mọi người vẫn nghĩ rằng họ vẫn đang trong trường khi họ làm việc ở đây,” Eric Schmidt cho biết. Andy Rubin, bắt đầu làm việc ở Google từ năm 2004 khi công ty mua chương trình khởi động công nghệ di động của anh, đã đoán rằng vì Brin và Page chưa bao giờ thực sự làm việc trong môi trường công sở khi sáng lập nên Google nên “họ cơ cấu mọi việc trong công ty theo cách mà họ thấy quen thuộc. Đó là chương trình tiến sĩ tại đại học Stanford. Bạn đi lại giữa các tòa nhà ở đây và sẽ thấy mọi người nói chuyện với nhau như thể họ đang ở một trường đại học vậy. Khi chúng tôi tuyển nhân viên, chúng tôi đánh giá họ theo thang điểm 4, và nếu ứng viên không vượt qua mức 3, thì chúng tôi không tuyển họ. Chúng tôi có các cuộc họp chiến lược sản phẩm Google (GPS - Google Product Strategy), được thực hiện giống một buổi bảo vệ luận án Tiến sĩ.”

Khu khuôn viên của Google liên tục diễn ra nhiều buổi thuyết trình về công nghệ do nhân viên công ty và các nhà khoa học máy tính ghé thăm công ty thực hiện. Google cũng tài trợ cho một nhóm tác giả để hàng tuần diễn thuyết về các cuốn sách, đôi khi thường xuyên hơn với mức độ xuất hiện vài lần trong một ngày. Trong khuôn viên công ty thường chiếu phùn, và khi có một bộ phùn bom tấn nào đó ra mắt, ví dụ như loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao, thì Google thường mua hẳn cả rạp chiếu phim và phát vé cho nhân viên đi xem sớm nhất có thể. Các chính trị gia, diễn viên và nhạc sĩ luôn đưa Mountain View vào danh sách tham quan của họ. “Bạn nhận được một bức thư điện tử thông báo rằng ‘Hillary sẽ có mặt ở đây lúc 5 giờ chiều, hãy ghé qua nếu bạn muốn,’ và bạn chắc chắn sẽ mong chờ sự kiện này,” Devin Ivester, một nhân viên lâu năm của Google cho biết. Một ngày nào đó, bạn sẽ được nghe Condoleezza Rice*-4-1 trình bày về chính sách ngoại giao, được nghe Woody Harrelson nói về việc trồng cây gai dầu, được nghe một đoạn trích từ Barbara Kingsolver, hoặc được nghe một buổi hòa nhạc nhỏ của Regina spektor. Một nhân viên Google không tiếng tăm khác, kỹ sư Chade-Meng Tan - với chức danh công việc ghi trên danh thiếp là “Người bạn tốt vui nhộn” - đã quyết tâm phải chụp ảnh với những người nổi tiếng tới thăm khuôn viên công ty. Một loạt ảnh ghép lại từ những bức ảnh tuyệt nhất (chụp với Bill Clinton, Muhammad All, Gwyneth Paltrow, Salman Rushdie, và Đức Đạt Lai Lạt Ma) đã được trưng bày trên một bức tường nổi bật trong tòa nhà 43. (Và Chade có thể đùa rằng “Tôi là người Trung Quốc, vì thế tôi mang tới Vạn lý trường thành.”)

Google thậm chí còn có phiên bản riêng cho hoạt động đào tạo, được gọi là Đại học Google.

Bên cạnh rất nhiều khóa học phục vụ công việc (như “Quản lý theo pháp luật”, “Kỹ năng phỏng vấn cao cấp”), còn có các lớp học về cách viết sáng tạo, thần thoại Hy Lạp, giảm căng thẳng dựa trên sự quan tâm, và với những cá nhân quan tâm tới sự nghiệp mới được Google tài trợ, thì hãy tham gia khóa học “Chất đất: địa chất học và rượu của vùng California.”

Tháng 4 năm 2010, kỹ sư phần mềm có tên Tim Bray đã ghi lại nhật ký “Một ngày là Noogler” tại Mountain View. Buổi sáng, anh thức giấc trong khu nhà ở của Google, một phòng nghỉ tạm thời khi tới thăm Mountain View từ quê nhà ở Seattle. Tiếp đó, anh bắt một chuyến xe buýt của Google để tới khu khuôn viên công ty, làm việc một chút, sử dụng mạng không dây do Google cung cấp cho khách vãng lai, tới văn phòng vừa kịp lúc ăn bữa sáng miễn phí tại một trong những khu cà phê của Google. Khi đến bữa trưa, một đồng nghiệp sẽ dẫn anh ta tới quán cà phê Jia nổi tiếng với món sushi hảo hạng chi cách đó một vài điểm đỗ xe. (Ngày thứ Năm là ngày của món lẩu.) Vào buổi chiều, anh muốn mua một chiếc máy ảnh mới, vì thế anh mượn một trong những chiếc xe điện Priuses của hãng Toyota được cấp miễn phí để nhân viên sử dụng và lái xe tới cửa hàng Best Buy để mua đồ. Vào lúc 6 giờ 30 chiều, ai đó hỏi “Mọi người ăn tối chứ?” rồi liền sau đó anh cùng các đồng nghiệp đi tới một quán cà phê khác của Google, ăn bữa tối ngoài tròi trên những chiếc bàn dã ngoại khi mặt trời dần lặn xuống sau hồ nước, sân bóng chuyền bãi biển, và bản sao đồng cỡ của khủng long T-rex hóa thạch được đặt tên là “Stan”.

Eric Schmidt thích sự so sánh phong cách của Google với trải nghiệm thời còn đi học. “Hệ thống đại học của Mỹ là bộ máy sáng tạo lớn nhất từng được phát minh,” ông nói. Ông thừa nhận vấn đề duy nhất mà họ gặp phải là có những nhân viên đã dùng mưu mẹo để thực sự sống trong khuôn viên của Google. “Nhưng thực tế rằng có nhân viên sống ở đây là hoàn toàn hiểu được,” ông nói. “Bạn bè của họ ở đây, xung quanh là những điều họ thấy quen thuộc, và những việc họ làm thật rất giống những gì họ đã làm khi còn đi học.”

Những đặc quyền cá nhân này thực sự vượt xa những nỗ lực tích cực của Google nhằm cung cấp điều kiện lý tưởng để nhân viên thực sự làm công việc của họ. Joe Kraus, một doanh nhân sớm kinh doanh Internet (người đồng sáng lập ra Excite) đã gia nhập Google sau khi Google mua công ty mới thành lập của anh vào năm 2008, đã rất ngạc nhiên trước những nỗ lực của Google nhằm loại bỏ những khó khăn để giúp nhân viên đạt được thời gian làm việc hiệu quả nhất.

Anh cũng nhận thấy sự thông minh đặc biệt trong cách Google bố trí phòng họp. Có hàng trăm phòng họp như thế tại Google, và chúng thường được đặt tên theo những địa điểm cách xa nhau trên toàn cầu (ví dụ như Ouagadougou, thủ đô của Burkina Faso), và được sắp đặt để nhân viên chi có thể đặt phòng họp kéo dài 60 phút qua phần mềm lịch trên mạng của Google (nhiều phòng họp có bảng hiển thị tên người đã đặt phòng họp của ngày hôm đó.) Mỗi phòng họp sẽ có một bàn lớn với một khe ở chính giữa. Từ khe đó sẽ có dây sạc máy tính cho cả máy xách tay dùng Windows và Macintosh. Vì thế các cuộc họp sẽ không bị trì hoãn vì phải chờ ai đó ra ngoài lấy bộ sạc. Từ khe đó, cũng có dây nối máy tính với máy chiếu lên tường — một hệ thống rộng khắp công ty có cùng tiêu chuẩn nên không ai phải phân vân tìm hiểu xem phòng họp này cần chuẩn giao tiếp nào. Tương tự như vc - mà đối với hầu như toàn bộ nhân viên Google, thì có nghĩa là “họp qua video” (Video coníerencing), chứ không phải những người quỹ mạo hiểm (Venture Capital) đã đổ tiền cho công ty - cũng có một tiêu chuẩn riêng, và bất kỳ nhân viên nào của Google cũng có một cái điều khiển kết nối video luôn bên cạnh. Công ty cũng luôn cung cấp đầy đủ bút và bút nhớ. Google cũng giảm được hàng trăm nghìn giờ mà nhân viên có thể phải sử dụng để làm những việc vặt trong gia đình.

Nhân viên còn tiết kiệm được nhiều thời gian hơn nhờ những “điểm công nghệ” có mặt ở khắp các tòa nhà: Thực ra, đó là một cửa hiệu máy tính nhỏ, được gắn biển nê-ông. Khi một thiết bị nào đó hỏng, hoặc đột nhiên cần thay chuột, hoặc bộ sạc điện thoại, tất cả những gì một nhân viên Google cần làm là đi bộ một vài trăm mét tới các địa điểm này, và ở đó họ sẽ có tất cả những gì họ cần.
Hình thức này được mở rộng ra ở một số thủ tục khác của công ty, mà ở những công ty khác thì nhân viên phải mất thời gian điền vào những mẫu lấy thông tin thay vì ngồi làm việc. Ví dụ, khi các nhân viên của Google phàn nàn rằng quy trình báo cáo chi phí mất thời gian, Google đã phát hành loại thẻ “G-Card” cho toàn công ty và nó hoạt động tự động ở nơi làm việc. (Trong một đoạn video phỏng theo bộ phim Star Trek để giải thích hệ thống này, nhân vật Ngài spock đã nói: “Thẻ G-Card là thẻ Visa được chấp nhận trên toàn dải ngân hà. Chính phủ liên bang sẽ trả tiền cho bạn. Chi phí sẽ được gửi trực tiếp qua đường điện tử tới công cụ báo cáo chi phí mới.”)

Và nếu một thời điểm nào đó, một nhân viên Google có yêu cầu đứng làm việc, hay cần ghế vòng, hoặc muốn sử dụng quả bóng trị liệu làm ghế ngồi, thì chi cần điền thông tin yêu cầu vào mạng nội bộ của công ty. Rất nhanh sau đó - thường là trong ngày - ai đó sẽ đến và điều chinh bàn làm việc để phù hợp với yêu cầu. “Sau một vài lần thử và nhận được những điều chinh hiệu quả cùng các quả bóng luyện tập, tôi nhận thấy rằng đứng làm việc là lựa chọn tốt nhất cho tôi,” Matt Waddell, người đã yêu cầu và được phục vụ chi trong chưa đầy 24 tiếng đồng hồ sau đó.

Những đặc quyền công việc đi cùng với những tiện nghi như đồ ăn, áo phông, bài thuyết trình của Jane Fonda. Đó là nỗ lực tổng thể nhằm đảm bảo rằng nếu có một nhân viên Google nào căng thẳng, thì nguyên nhân sẽ xuất phát từ nỗi lo sợ bị Larry xóa bỏ dự án họ đang theo chứ không phải vì chiếc điện thoại hỏng hay vì không kết nối được video để trao đổi với một kỹ sư đang ở Moscow. Sự hào phóng đó của công ty cũng tốn kém. Những công ty thường lừa dối nhân viên hoặc buộc nhân viên phải chịu những điều kiện khắc nghiệt khi công ty gặp khó khăn sẽ không hưởng ứng cách tiếp cận của Google vì những khoản chi tiêu hoang phí, chi vì phục vụ lợi nhuận kinh doanh của công ty. Nhưng Google tin tưởng rằng tiền của họ được chi tiêu một cách có ích. Điều này làm xuất hiện câu hỏi rằng liệu một công ty có lợi nhuận lớn có thể làm tốt hơn bằng cách dự toán ngân sách để khiến nhân viên hài lòng hơn và làm việc hiệu quả hơn không? Liệu có khả năng những nhân viên đó có thể cố gắng cống hiến khi công ty gặp khó khăn không? Nếu bạn là một nhân viên và hàng ngày nhận thấy công ty trân trọng và đánh giá cao giá trị của bạn, thì bạn có trung thành với công ty hơn không? Những đứa trẻ Montessori bắt đầu suy nghĩ của Google về những câu hỏi này và tự hỏi Tại sao? Và tại sao? Neu Google từng gặp phải những lúc thực sự khó khăn, thì mọi người sẽ biết liệu chất lượng món sushi có giảm đi và các bộ sạc điện máy tính có biến mất khỏi phòng họp hay không.

Google rất coi trọng việc tuyển dụng. Page và Brin tin tưởng rằng thành quả của công ty xuất phát từ những bộ óc đang hoạt động thoải mái với chất lượng thông minh đinh cao và thành quả tốt nhất. Page đã từng nói rằng bất kỳ ai được Google tuyển dụng phải có khả năng tham gia thảo luận sôi nổi hào hứng ngay cả khi anh ta bị kẹt tại sân bay với nhân viên khác đang cùng đi công tác. Điều này ám chỉ rằng mỗi thành viên Google cần phải chuyện trò ở cấp độ tương ứng với Jared Diamond*'5^, hoặc thiên tài Alan Turing*^. Ý tưởng tạo môi trường làm việc mang tính học thuật khiến cho mọi người đều muốn đi làm. Đó là điều mà Joe Kraus nhận ra sau sáu tháng làm việc, là khi ông thực hiện một cuộc điều tra về trí tuệ của các nhân viên và không phát hiện ra một cá nhân kém thông minh nào ở Google. “Không hề có những gã vớ vẩn. Ở một công ty lớn thế này, đó là điều thực sự đáng kinh ngạc,” ông nói.

Thông lệ tuyển dụng của Google đã trở thành huyền thoại về sự chính xác và chặt chẽ của họ. Peter Norvig, Giám đốc nghiên cứu đầu tiên của Google đã từng gọi cách tiếp cận của Google là “Chiến lược hồ Wobegon” mà ông định nghĩa là “chi tuyển dụng các ứng viên vượt trội hơn những nhân viên hiện tại.”

Yêu cầu cơ bản là cực kỳ thông minh và tham vọng không thể dập tắt. Một tiêu chí khó hiểu hơn đó là chất Google có trong các ứng viên. Tính chất này rõ ràng hơn khi Google chỉ là một công ty có bốn thành viên, khi vẫn còn thuê nhà của Wojcicki làm văn phòng, lúc đó họ đang phỏng vấn thành viên tiềm năng thứ năm. “Đó là một người chúng tôi biết từ khi còn học ở Stanford mà chúng tôi cho là tương đối thông minh,” Craig Silverstein nói. Có lẽ là không
thông minh lắm - anh ta dành cả buổi phỏng vấn để thuyết giảng cho những nhà sáng lập trẻ tuổi về những lỗi sai họ đang mắc phải và cơ hội họ có nếu họ tuyển dụng anh ta, để có thể sửa các lỗi sai kia. “Chúng tôi thực sự cần người tại thời điểm đó,” Silverstein cho biết thêm. Nhưng không phải là người phá hỏng văn hóa công ty. Sau khi ứng viên về, Silverstein nhắc nhở mọi người rõ ràng rằng: Người này không phù hợp với chúng ta. “Mọi người đều hiểu rằng những nhân viên ban đầu đó đã tạo nên đặc điểm văn hóa cho công ty,” ông nói.

Yếu tố chất Google là điều mà Carrie Farrell đã học được khi cô trở thành một trong những cán bộ tuyển dụng kỹ thuật đầu tiên của công ty. Cô bắt đầu làm việc cho Google từ năm 2001 và nhanh chóng hiểu rằng Page và Brin muốn đưa Google tới vị trí xứng đáng trong nhóm các công ty tài năng nhất trong lình vực công nghệ máy tính. “Chúng tôi có một danh sách các kỹ sư tốt nhất trên toàn cầu, và về cơ bản chúng tôi chi cần gọi cho họ và thu nhận họ,” cô cho biết. Nhưng chi trí thông minh thôi thì chưa đủ để được chấp nhận làm việc tại Google. Lần gặp đầu tiên với hội đồng tuyển dụng (nhóm thành viên sẽ xem xét kỹ càng lý lịch và chuyên môn của ứng viên tiềm năng), Farrell đã nghĩ rằng cô chi cần trình bày thông tin về ứng viên, và sau một hồi thảo luận ngắn, hội đồng sẽ chấp nhận đề xuất của cô. Nhưng thay vào đó, cô nhận thấy rằng hội đồng này kiên quyết không cho phép những cá nhân không xứng đáng gia nhập đội ngũ nhân viên công ty. Brin, Jeff Dean, Georges Harik, và các kỹ sư khác bắt đầu phân tích chi tiết thông tin của ứng viên, như thể Farrell chẳng liên quan gì tới cuộc thảo luận. Cảm thấy rằng mình nên làm điều gì đó cho ứng viên, Farrell chi ra những phẩm chất và sự nhạy bén khi viết mã của ứng
viên. Ngay lập tức họ buộc cô ngừng nói, và nói rằng tất cả những điều đó họ đã biết. Sau một cuộc thảo luận gay gắt hơn, họ quay lại và liên tiếp đặt câu hỏi cho Farrell: “Khi nói chuyện với người phỏng vấn, trông anh ta như thế nào?” “Có giao tiếp bằng mắt tốt không?” “Anh ta có phải là một người thú vị không?” “Anh ta có phải là người mà cô muốn ngồi làm việc bên cạnh không?” Farrell thực sự choáng váng.

Cô nhận ra rằng họ đang huấn luyện để giúp cô biết cách quyết định liệu cá nhân nào đó có phù hợp với văn hóa của Google không. Một nhân viên lâu năm của Google gọi đó là “màn
kiểm tra chất Google”. Trong khi các kỹ sư tham gia vào quá trình tuyển dụng sẽ kiểm tra khả năng viết mã của ứng viên, thì công việc của cô là quyết định xem liệu cá nhân đó có đủ sáng tạo và phù hợp khi bảo vệ lập trường của họ về các vấn đề liên quan tới công nghệ kỹ thuật hoặc chiến lược hay không. “Đây là một môi trường làm việc khắc nghiệt,” cô cho biết. “Mọi người cần biết họ đang nói về cái gì và cần có khả năng bảo vệ bản thân, cần biết truyền đạt những suy nghĩ và cảm xúc của họ.” Nếu một ứng viên tỏ ra thô lỗ với nhân viên lễ tân, thì anh ta không cần phải tham dự phỏng vấn nữa.

Nhưng thông lệ của Google cũng có xu hướng theo chủ nghĩa ưu tú hóa. Ngay từ ban đầu, Google phân loại ứng viên theo trường đại học mà họ theo học. Theo như lời của Page: “Chúng tôi tuyển dụng những ứng viên giống chúng tôi” — những bộ óc siêu việt với nền tảng được hưởng đặc quyền, những cá nhân có điểm SAT vượt trội, có thành tích học tập tốt, và viết được những bài luận giúp họ được vào các trường đại học tốt nhất. Google tìm kiếm những nhân viên tương lai trong các trường Stanford, Berkeley, Đại học Washington, MIT - những trường phổ biến. Cũng có những ngoại lệ, nhưng không đủ nhiều để một số nhân viên của Google ngừng lo lắng rằng lực lượng lao động sẽ có những quan điểm giống nhau. “Các bạn đang dần vướng vào lối suy nghĩ nhóm,” Doug Edwards, một nhân viên marketing kỳ cựu, cảnh báo. “Mọi người sẽ sớm có cùng hoàn cảnh, cùng quan điểm. Các bạn cần phải làm cho môi trường làm việc phong phú hơn.”

Một vấn đề gây nhiều tranh cãi hơn là thái độ kiên định của Google khi phụ thuộc quá nhiều vào những tiêu chí học thuật khiến cho những cá nhân đã trưởng thành phải cân nhắc giữa kinh nghiệm làm việc của họ và điểm số các kỳ thi tuyển vào đại học cùng với điểm GPA. Trong buổi phỏng vấn cho vị trí nhân sự cao cấp của Google, Stacy Sullivan, lúc đó 35 tuổi, đã rất kinh ngạc khi Brin và Page hỏi cô điểm số kỳ thi SAT. Ban đầu cô đã thách thức thông lệ đó của Google. “Tôi không nghĩ rằng các ngài nên hỏi thông tin từ khi người ta mới chi 16 hay 17 tuổi,” cô nói với họ. Nhưng có vẻ như Page và Brin tin tưởng rằng Google cần phải biết dữ liệu đó. Họ tin rằng điểm SAT phản ánh chi số thông minh của cá nhân. Và điểm GPA cho biết người đó có học hành chăm chi không. Con số nói lên tất cả.

Google khăng khăng muốn biết thông tin đó ngay cả khi chính kinh nghiệm của nó cũng chứng minh rằng tiêu chí đó không hề phản ánh được hiệu quả làm việc của họ ở Google. Đôi khi công ty còn lấy lại thông tin thứ hạng đại học của nhân viên khi phải quyết định vị trí của nhân viên sau khi tuyển dụng. “Họ biết không có mối tương quan nào giữa hiệu quả công việc và trường đại học bạn học cũng như điểm GPA mà bạn đạt được, bởi vì chúng tôi đã hoàn thành việc học rồi,” Sullivan nói. “Nhưng chúng tôi vẫn muốn hỏi, vì đó là một thông tin quan trọng.”

Marissa Mayer là người bảo vệ thông lệ này. “Điểm GPA xứng đáng được chú ý tới, bởi vì nó cho biết mức độ siêng năng,” cô nói. “Bạn có thể hoàn thành công việc đúng hạn không? Bạn có theo kịp tiến độ không? Chúng tôi biết rằng những sinh viên ưu tú sẽ hoàn thành bài tập đúng hạn, họ sẽ hoàn thiện bài thuyết trình, họ sẽ hoàn thiện đoạn mã đúng thời gian.” Điểm GPA lớn hơn 3,5 giúp bạn có vị trí đảm bảo, giữa 3,0 và 3,5 sẽ khiến nhóm tuyển dụng cần cân nhắc. Bất kỳ ứng viên nào nằm ngoài khoảng điểm GPA đó đều gặp vấn đề nghiêm trọng. Ngay cả khi lý lịch làm việc của bạn rất đẹp, nhưng thiếu bằng cấp thì vẫn bị coi là thiếu hụt quan trọng. Một nhân viên tên là Devin Ivester, người đã giữ vai trò Giám đốc sáng tạo của Apple, nghĩ rằng với kinh nghiệm của mình, Google chắc chắn sẽ tuyển dụng ngay mà không cần cân nhắc nhiều. Nhưng đột nhiên anh nhận được cuộc gọi từ phòng tuyển dụng Google nói rằng Google thực sự quan tâm tới hồ sơ của anh, nhưng trong đó còn thiếu một số thông tin - đặc biệt là thông tin về thời điểm tốt nghiệp đại học. “Tôi chưa hề tốt nghiệp,” anh đã nói. “Tôi bắt đầu công việc kinh doanh.” “Đó là vấn đề đấy,” nhân viên tuyển dụng nói. Và vấn đề này chi được bỏ qua vì anh đã nhận được lời giới thiệu từ một nhân viên Google kỳ cựu.

Trường họp của Ivester cho thấy rằng, Google có thể chấp nhận những ngoại lệ so với tiêu chuẩn của họ. Ngay cả trong trường họp của những cá nhân ưu tú, thì điểm một c lạc lõng hay điểm SAT không đạt tới mức Mensa*-7) cũng có thể được bù đắp bởi những thành tựu khác cho thấy cá nhân đó là một cá nhân đặc biệt. “Ví dụ như những cá nhân biết trượt tuyết giỏi hoặc có thể chơi trò Rubic giỏi hơn mọi người,” Megan Smith, một nhân viên kỳ cựu cho biết. Stacy Sullivan nhớ lại cô đã gặp khó khăn khi tuyển dụng vị trí bán hàng quốc tế cho tới khi cô nêu ra điểm đặc biệt trong hồ sơ của ứng viên: đã từng đoạt chức vô địch môn bi lắc của nước Ý. “Thật tuyệt,” Sergey nói. “Chúng ta có thể thuê người này.” Nếu anh ta thực sự nỗ lực ở một lĩnh vực nào đó, thì theo lôgic, anh ta hoàn toàn có thể bán hàng giỏi. Và nếu bạn có bị mắc kẹt ở sân bay với anh ta, thì anh ta có thể nói chuyện về bi lắc với bạn.
Những câu chuyện về việc tuyển dụng nghiêm ngặt của Google đã làm tăng các loạt bài viết trên mạng, thường về những gì tác giả nhớ về cách họ thể hiện trong những lần tham dự tuyển dụng bí ẩn của Google (thường những cá nhân này đều không được Google tuyển dụng). Nhìn chung, ngay cả những ứng viên không có nhiều hy vọng được tuyển dụng đều thể hiện thái độ biết ơn khi có được một bài học và vì được mời ăn tại một quán cà phê của Charlie.

Qua nhiều năm, công ty đã sắp xếp họp lý quy trình tuyển dụng. Sau khoảng 20 cuộc phỏng vấn, Google chọn ra danh sách cuối cùng. Mặc dù tiêu chuẩn của công ty là chọn ứng viên sau 4 lần phỏng vấn, nhưng thông thường các ứng viên sẽ phải trải qua khoảng 8 lần. “Mỗi lần tuyển dụng có vẻ như kéo dài mãi mãi, thường phải chờ từ 6 tới 12 tháng để được Google tuyển dụng. Bây giờ, trung bình sẽ mất khoảng từ 46 tới 60 ngày kể từ lúc bắt đầu,” Laszlo Bock, Giám đốc bộ phận Điều hành Nhân sự của Google cho biết. (Anh miêu tả vai trò của mình là “Công tác nhân sự kết họp với toán học.”) Nếu hội đồng tuyển dụng muốn phỏng vấn nhiều hơn 8 lần, thì phải được Bock phê duyệt.

Như vậy, ngay cả khi tốn ít thời gian nhất, thì việc được Google tuyển dụng cũng phải trải
qua một quá trình khiến cho hồ sơ xin học ở Harvard cũng có vẻ đơn giản. Các cuộc phỏng vấn, với những trò đánh đố trí não có thể làm khó Gauss và phiên bản tạo mã máy tính của Jeopardy, mới chi là màn mở đầu. Các nhà tuyển dụng sẽ rà soát thông tin, và nếu họ quan tâm tới một ứng viên, họ sẽ thu thập một bộ hồ sơ chi tiết bao gồm thông tin phản hồi sau phỏng vấn, học vấn, giới thiệu,... Bộ hồ sơ đó có thể dày từ 20 tới 40 trang. Sau đó bộ hồ sơ ứng tuyển này sẽ được đưa tới hội đồng nhân sự bao gồm các chuyên gia về lĩnh vực đang tuyển người - nhưng không phải các quản lý trực tiếp sau này của ứng viên. Mặt khác, những cám dỗ có thể quá lớn khiến cho họ chấp nhận tuyển dụng một ứng viên không đạt tiêu chuẩn bởi vì “người quản lý nào cũng muốn được giúp đỡ, còn hơn là chẳng có sự trợ giúp nào,” Peter Norvig nói. Khi đó hội đồng sẽ tiến hành phân tích. “Chúng tôi đọc toàn bộ tám phần thông tin phản hồi — mỗi phần dài hơn 1 trang giấy - thảo luận về khả năng phân tích, trí thông minh toàn diện, năng lực kỹ thuật, mức độ phù họp về văn hóa, sơ yếu lý lịch, và các đoạn tóm tắt toàn diện,” Marissa Mayer nói. Nếu hội đồng phê duyệt, thì một nhóm quản lý cấp cao sẽ xem xét lại toàn bộ hồ sơ để đưa ra quyết định cuối cùng.

Nhưng quyết định cuối cùng luôn từ Larry Page, người luôn muốn ký quyết định tuyển dụng mọi nhân viên của Google. Với mỗi lần tuyển dụng, anh đều được cung cấp một bộ hồ sơ dạng nén, được tạo ra từ một phần mềm được viết riêng cho phép Page có thể nhanh chóng đọc được các dữ liệu chính và nổi bật nhưng cũng cho anh quyền xem xét kỹ lưỡng các chi tiết mà anh chọn. “Phần mềm này giống như một mục điện tử có đủ mọi thứ,” anh nói. Mỗi tuần Page nhận được một bộ hồ sơ, và thường trả lại cùng với quyết định tuyển dụng - hoặc trong một số trường họp là quyết định thải hồi — chỉ trong vòng 3 hoặc 4 ngày.

Page không cho rằng điều đó là bất thường hoặc kỳ quặc khi anh yêu cầu phải có chữ ký của chính anh trong mỗi lần tuyển dụng nhân viên. “Nó giúp tôi biết chuyện gì đang thực sự diễn rạ,” anh nói. “Tôi có thể cảm thấy thoải mái vì điều đó trong một khoảng thời gian ngắn. Và thinh thoảng tôi cũng kiểm tra chất lượng thực sự của nhân viên mà chúng tôi đang tuyển dụng.” Vào ngày anh nói về điều này đầu năm 2010, anh đã trích dẫn một đợt tuyển dụng gần nhất diễn ra một vài ngày trước đó. “Tôi chi mất khoảng 15 tới 20 phút để hoàn thành việc kiểm tra, và chúng tôi đã tuyển hơn 100 nhân viên trong đợt tuyển dụng đó.”

 

Dự án còn hoạt động không vậy Bạn, nếu còn Bạn cho mình tham gia thử chút.

[email protected]

Thanks