Tâm lý - Giáo dục G DẤN THÂN - LEAN IN (SHERYL SANDBERG)

CHƯƠNG 3​

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Vậy là, tất cả những gì phụ nữ cần làm là bỏ qua những định kiến xã hội, tỏ ra tự tin, ngồi vào bàn, làm việc chăm chỉ, và rồi mọi thứ sẽ thuận buồm xuôi gió. Điều bất trắc nào có thể xảy ra?

Năm 2003, giáo sư Frank Flynn tại Trường Kinh doanh Columbia và giáo sư Cameron Anderson tại ĐH New York đã tiến hành trắc nghiệm quan điểm về nam và nữ trong công việc. Họ sử dụng bài tập tình huống của Trường Kinh doanh Harvard về một doanh nhân có thật tên là Heidi Roizen. Bài tập miêu tả quá trình Roizen trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhờ vận dụng "tính cách phóng khoáng...và mạng lưới mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp rộng lớn bao gồm cả những nhà lãnh đạo đầy quyền lực trong ngành công nghệ." Flynn và Anderson cho một nửa số sinh viên đọc câu chuyện về Heidi và một nửa còn lại cũng đọc câu chuyện này nhưng có chút thay đổi - tên "Heidi" được đổi thành "Howard."

Giáo sư Flynn và Anderson sau đó thu thập ý kiến cảm nhận của sinh viên về Heidi hay Howard. Các sinh viên đánh giá Heidi và Howard có năng lực như nhau, điều này cũng hợp lý vì thành công của "họ" là giống nhau. Tuy nhiên, mặc dù sinh viên kính trọng cả hai người là Heidi và Howard, đối với họ Howard là một đồng nghiệp thú vị hơn. Heidi, ngược lại, bị xem là ích kỷ và "không phải người bạn muốn tuyển dụng hay cùng làm việc chung." Thông tin như nhau, chỉ có một khác biệt duy nhất - giới tính - đã tạo ra nhận xét hoàn toàn khác.

Thí nghiệm này càng củng cố thêm kết quả của nhiều cuộc nghiên cứu trước: thành công và được yêu quý là hai yếu tố song hành đối với nam giới nhưng lại ngược chiều nhau đối với nữ giới. Khi người nam thành công, anh ta được cả nam lẫn nữ yêu quý. Khi phụ nữ thành công, cả hai giới đều không thích họ. Sự thật này đáng sợ nhưng cũng không ngạc nhiên: đáng sợ vì không ai dám thừa nhận lối suy nghĩ thiên vị giới và không ngạc nhiên vì thực tế chúng ta là vậy.

Các nghiên cứu khoa học xã hội hàng chục năm qua đã khẳng định kết luận từ trường hợp Heidi/Howard: chúng ta đánh giá con người dựa trên khuôn mẫu (giới tính, chủng tộc, dân tộc, tuổi tác, và nhiều yếu tố khác). Khuôn mẫu của chúng ta về nam giới là người bao bọc, quyết đoán, quyết tâm. Khuôn mẫu về phụ nữ là người chăm lo gia đình, nhạy cảm, sống cộng đồng. Vì chúng ta chia nam và nữ thành hai nhóm hoàn toàn đối lập, thành công trong sự nghiệp và những tính cách đi kèm được đưa vào nhóm của nam giới. Khi chú trọng đến sự nghiệp và cân nhắc những bước đi để thâu tóm quyền lực, Heidi đã vi phạm hình mẫu của người phụ nữ. Nhưng cũng là hành vi đó, Howard lại sống đúng với kỳ vọng của chúng ta về nam giới. Kết quả là gì? Thích anh ta, ghét cô ta.

Tôi tin rằng sự thiên vị này chính là cốt lõi khiến phụ nữ bị kềm hãm. Nó cũng là cốt lõi khiến phụ nữ tự kềm hãm mình. Đối với nam giới, thành công nghề nghiệp đi kèm với khích lệ tích cực theo từng bước chân. Đối với phụ nữ, ngay cả khi họ được công nhận thành công, họ thường không được đánh giá thuận lợi. Nhà báo Shankar Vedantam từng ghi nhận những bài miêu tả xúc phạm đến một số nhà lãnh đạo nữ đầu tiên trên thế giới. Ông viết "Bà Margaret Thatcher của Anh bị gọi là Attila Gà Mái. Golda Meir, nữ Thủ tướng đầu tiên của Israel, bị gọi là 'người đàn ông duy nhất trong Nội các.' Tổng thống Richard Nixon gọi bà Indira Gandhi, nữ thủ tướng đầu tiên của Ấn Độ là "mụ phù thủy già.' Và Angela Merkel, nữ thủ tướng đương nhiệm của Đức, có biệt danh là 'Bà thép'.

 

Tôi đã chứng kiến hiện tượng này diễn ra nhiều lần. Khi phụ nữ làm tốt công việc, đồng nghiệp nam và nữ sẽ nhận xét rằng mặc dù cô ta làm được rất nhiều nhưng "không được đồng nghiệp quý mến." Cô ta có thể "quá hung hăng," "không phải người làm việc nhóm," "hơi chính trị," "không thể tin được," hay "khó chịu." Ít nhất thì đây cũng là nhận xét về tôi và hầu hết những phụ nữ giữ vị trí lãnh đạo mà tôi quen biết. Thế giới như đang tự hỏi tại sao chúng ta không thể bớt giống Heidi và thay vào đó giống Howard nhiều hơn.

Đa số phụ nữ chưa bao giờ nghe đến tình huống Heidi/ Howard. Đa số chúng ta chưa bao giờ được cảnh báo về mặt trái của thành công. Tuy nhiên, chúng ra vẫn cảm nhận được sự trừng phạt này. Chúng ta biết rằng khi phụ nữ hành xử kiên quyết hay mang tính cạnh tranh, cô ấy đang đi chệch khỏi quỹ đạo định sẵn. Nếu một phụ nữ kiên quyết cho công việc hoàn tất, nếu cô ấy có tính cạnh tranh, nếu cô ấy quan tâm đến kết quả hơn là làm hài lòng người khác, cô ấy đang cư xử như đàn ông. Và nếu cô ấy cư xử như đàn ông, người ta sẽ ghét cô. Để đối mặt với phản ứng tiêu cực này, chúng ta làm giảm nhẹ mục tiêu nghề nghiệp của mình. Tác giả Ken Auletta tóm tắt hiện tượng này trên tờ The New Yorker khi ông nhận xét rằng đối với phụ nữ, "tự nghi ngờ bản thân trở thành một hình thức bảo vệ." Để tránh không bị khinh ghét, chúng ta tự nghi ngờ năng lực và giảm nhẹ thành công của mình, nhất là trước mặt người khác. Chúng ta tự hạ mình trước khi bị người khác tác động.

Trong mùa hè sau năm thứ nhất tại trường kinh tế, tôi nhận được lá thư chúc mừng mình được nhận học bổng Henry Ford vì có thành tích học tập cao nhất trong số các sinh viên năm nhất. Tờ ngân phiếu trị giá 714,28 đô la, một con số lẻ chứng tỏ nó đã được chia đều cho nhiều sinh viên khác. Khi chúng tôi quay lại trường sau kỳ nghỉ hè, sáu chàng trai lên tiếng cho biết họ đã được nhận học bổng này. Tôi nhân con số trên tờ ngân phiếu của mình với bảy và được một con số khá tròn. Như vậy đã rõ. Tổng cộng có bảy người - sáu nam và tôi.

Khác với sáu người kia, tôi không tiết lộ mình được nhận học bổng. Tôi chỉ kể cho người bạn thân nhất của mình, Stephan Paul, và tôi biết anh chàng sẽ giữ bí mật cho tôi. Nhìn bề ngoài, quyết định này có thể bất lợi cho tôi, vì điểm số tại trường Kinh doanh Harvard có 50% là điểm tham gia hoạt động trong lớp. Giáo sư giảng bài suốt 90 phút và không có thời gian để viết ghi chú, nên họ cho điểm tùy vào trí nhớ về buổi thảo luận trong lớp. Khi một sinh viên đưa ra một ý kiến và được người khác nhắc lại theo kiểu - "Nếu tôi bổ sung thêm dựa trên ý kiến của Ton.." - điều này sẽ giúp giáo sư nhớ điểm quan trọng và tên người đóng góp. Cũng như trong cuộc sống, kết quả làm việc lệ thuộc rất lớn vào phản ứng của mọi người. Sáu người được nhận học bổng Forn kia nhanh chóng trở thành người phát biểu được nhắc lại nhiều nhất nhất vì kết quả học tập đã làm tăng uy tín cho họ. Họ cũng nhận được lời mời làm việc từ những công ty danh tiếng rất sớm trước khi giai đoạn tuyển dụng chính thức bắt đầu. Một lần trong lớp, một trong sáu người này đưa ra một nhận xét, mà theo tôi, cho thấy anh ta chưa hề chuẩn bị bài. Mọi người xun xoe quanh anh ta. Tôi tự hỏi phải chăng mình đã phạm sai lầm lớn khi không cho ai biết mình là người thứ bảy được nhận học bổng. Biết đâu tôi đã phơi phới trong năm hai đại học mà không cần phải đọc bài gì cả,

Nhưng tôi chưa bao giờ nghĩ đến việc công khai kết quả. Tự trong tâm tôi biết công khai kết quả học tập không phải là ý tưởng hay. Nhiều năm sau, khi biết đến bài tập Heidi/Howard, tôi hiểu lý do tại sao. Đứng đầu lớp có thể giúp cho cuộc đời các bạn nam dễ dàng hơn, nhưng nó chỉ khiến cho cuộc đời tôi gian truân hơn.

Tôi không rút ra kết luận này một cách ngẫu nhiên. Trong suốt cuộc đời mình, các chỉ báo văn hóa đã ngăn cản tôi tự tạo cho mình thương hiệu là người quá thông minh hay quá thành công. Các dấu hiệu này đến từ rất sớm. Khi còn nhỏ, tôi biết rằng con gái mà thông minh thì có nhiều điểm lợi, nhưng nó không giúp tôi trở thành người thân thiện hay hấp dẫn đám con trai. Trong trường, tôi được gọi là "cô bé thông minh nhất lớp." Tôi ghét câu nhận xét này. Có ai muốn mời cô gái thông minh nhất đi cùng mình đến buổi dạ vũ tôt nghiệp? Năm cuối cấp ba, lớp tôi bình chọn tôi là "người có cơ hội thành đạt nhiều nhất," cùng với một anh chàng nữa. Tôi không muốn mất cơ hội tham gia dạ vũ, nên đã thuyết phục bạn tôi, người chịu trách nhiệm làm sổ lưu niệm cho lớp, lấy tên tôi ra. Tôi tìm được người bạn trai để cùng đi dạ vũ, một người vừa vui tính vừa thích thể thao. Nhưng mà anh chàng này yêu thích thể thao đến mức hai ngày trước buổi dạ vũ, anh chàng từ chối tôi để đi xem bóng rổ, và nói,"Tôi biết bạn sẽ hiểu vì trận chung kết là cơ hội ngàn năm có một." Tôi không trả lời lại rằng với một cô nữ sinh trung học, tham dự dạ vũ là cơ hội ngàn năm có một. Cũng may, tôi tìm được bạn trai khác không mê thể thao lắm.

 

Tôi chưa bao giờ thật sự suy nghĩ tại sao tôi lại mất công sức che giấu kết quả học tập của mình như vậy. Sau đó, khoảng mười năm sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi được ngồi ăn tối bên cạnh Deborah Gruenfeld, một giáo sư về lãnh đạo và hành vi tổ chức tại Stanford, và những trao đổi xã giao của chúng tôi nhanh chóng chuyển thành một cuộc tranh luận căng thẳng. Giáo sư Gruenfeld đã nghiên cứu vấn đề này và có thể giải thích cái giá mà phụ nữ phải trả để đổi lấy thành công. "Nền văn hóa đã ăn sâu của chúng ta gắn liền nam giới với khả năng lãnh đạo và phụ nữ với khả năng vun vén, và áp đặt một gọng kìm cho họ," bà nói. "Chúng ta không chỉ tin rằng phụ nữ có khả năng vun vén, mà còn cho rằng trách nhiệm của họ trước hết là vun vén gia đình. Khi phụ nữ làm một điều gì thể hiện cho thấy cô ấy không dịu dàng hy sinh, nó tạo ra một ấn tượng tiêu cực và làm cho chúng ta thấy không thoải mái."

Nếu một phụ nữ có năng lực, cô ấy có vẻ như thiếu yếu tố dịu dàng. Nếu phụ nữ tỏ vẻ dễ thương, người ta lại đánh giá cô ấy dễ thương nhiều hơn là có năng lực. Và người ta muốn tuyển dụng và thăng chức cho người vừa có năng lực vừa dễ thương, điều này tạo ra một rào cản rất lớn cho phụ nữ. Hành xử theo đúng chuẩn mực giới khiến phụ nữ khó nắm bắt được cơ hội như nam giới, nhưng nếu đi ngược lại định kiến và tìm đến cơ hội thì phụ nữ bị đánh giá là không xứng đáng và ích kỷ. Mọi thứ vẫn không thay đổi gì từ thời trung học; thông minh và thành công không phải là con đường dẫn đến lòng mến mộ. Điều này làm mọi thứ thêm phức tạp, vì trong khi phụ nữ buộc phải ngồi cùng bàn và tạo dựng thành công cho mình, thì chính hành động này làm người ta bớt yêu quý họ.

Đa số mọi người kể cả bản thân tôi, đều muốn được yêu quý - không phải chỉ vì nó tạo cho bạn cảm giác thoải mái. Được yêu quý cũng là một yếu tố quan trọng cho thành công sự nghiệp và cuộc đời. Người ta chỉ sẵn sàng giới thiệu hay ủng hộ hay thăng chức cho một người nào đó nếu họ cảm thấy tích cực về người này. Chúng ta cần phải tin tưởng vào khả năng làm được việc và hòa đồng với mọi người của cô ấy. Đó cũng là lý do khiến nhiều người trong số chúng ta tự cảm thấy áp lực phải che giấu thành công của mình.

Tháng 10/2011, Jocelyn Goldfein, một trong những giám đốc kỹ thuật tại Facebook, tổ chức cuộc họp với các nữ nhân viên kỹ thuật, trong đó cô khuyến khích họ chia sẻ kết quả làm việc của những sản phẩm họ đang xây dựng. Im lặng. Không ai dám đứng lên thổi kèn đánh trống. Ai muốn lên tiếng khi mà hành động tự đề cao mình không được yêu thích? Jocelyn chuyển cách tiếp cận. Thay vì yêu cầu các nữ nhân viên tự nói về mình, cô đề nghị họ kể câu chuyện của người khác. Bài tập này trở thành bài tập chung, khiến ai cũng thấy thoải mái.

Làm chủ thành công của mình là chìa khóa để thành công tiếp nối. Thăng tiến trong nghề nghiệp tùy thuộc vào việc người ta có tin rằng người nhân viên có đóng góp tạo ra kết quả tốt. Nam giới có thể thoải mái khoe khoang thành tích miễn là họ đừng thể hiện kiêu ngạo. Đối với phụ nữ, được công nhận luôn đi kèm với cái giá về mặt xã hội và công việc. Thực tế, một phụ nữ giải thích tại sao mình tự đánh giá đủ năng lực và đề cập đến những thành công trước đó trong buổi phỏng vấn có thể làm giảm bớt cơ hội được tuyển dụng.

Gọng kìm đôi này nếu vẫn chưa đủ để kìm hãm, thì các khuôn mẫu về giới cũng buộc phụ nữ phải làm thêm nhiều việc hơn mà không nhận được thêm khen ngợi. Khi nam giới giúp đồng nghiệp, người được giúp cảm thấy mắc nợ và sẵn sàng trả lễ. Nhưng khi phụ nữ ra tay giúp đỡ, cảm giác mắc nợ nhẹ hơn rất nhiều. Cô ấy là người vì cộng đồng mà, phải không? Cô ấy muốn giúp người khác mà. Giáo sư Flynn gọi đây là vấn đề "hạ thấp vì giới - gender discount," có nghĩa là phụ nữ phải chịu trả một mức phí chuyên môn vì khát khao phục vụ cộng đồng mà người ta gán cho họ. Ngược lại, khi nào nam giới giúp đỡ đồng nghiệp, nó được xem như một mức thuế và anh ta được đền bù bằng đánh giá kết quả làm việc tốt hơn và nhận được phần thưởng như tăng lương tăng thưởng. Thậm chí còn đáng ghét hơn, khi phụ nữ từ chối giúp đỡ đồng nghiệp, cô ta thường nhận được đánh giá không mấy thiện cảm và ít được khen thưởng hơn. Còn nếu nam giới từ chối giúp đỡ? Anh ta chẳng bị làm sao hết.

 

Với những định kiến bất công này, phụ nữ thường rơi vào tình cảnh làm cũng chết, không làm cũng chết. Điều này đặc biệt đúng khi thương lượng về chế độ lương thưởng, lợi ích, chức danh, và những quyền lợi khác. Nhìn chung, nam giới thương lượng nhiều hơn phụ nữ. Một nghiên cứu xem xét mức lương khởi điểm của sinh viên tốt nghiệp thạc sĩ từ trường ĐH Carnegie Mellon nhận thấy 57% sinh viên nam, so với 7% sinh viên nữ, đã cố gắng thương lượng một mức lương cao hơn. Nhưng thay vì gán tội cho phụ nữ không chịu thương lượng nhiều hơn, chúng ta cần nhận thức rằng phụ nữ có lý do chính đáng khi ngần ngại không muốn theo đuổi lợi ích riêng vì như vậy có thể gây ra tác dụng ngược.

Nam giới không gặp vấn đề tiêu cực khi họ thương lượng vì quyền lợi bản thân. Người ta kỳ vọng nam giới phải tự lên tiếng cho bản thân, chỉ ra đóng góp của mình, và được công nhận và khen thưởng dựa trên những đóng góp này. Đối với nam giới, yêu cầu đòi hỏi chẳng có gì phải ngại. Nhưng phụ nữ thì được kỳ vọng phải biết quan tâm chăm sóc người khác, nên khi họ tự đề cao bản thân, chỉ ra giá trị của mình, cả hai phía nam và nữ đều phản ứng không hay. Điều thú vị là phụ nữ có thể thương lượng rất tốt, thậm chí còn thành công hơn nam giới khi thương lượng cho người khác (ví dụ như cho công ty hay cho đồng nghiệp), vì trong những trường hợp này, tiếng nói của họ không phục vụ mục đích cá nhân. Tuy nhiên, khi phụ nữ thương lượng cho bản thân, cô ta đã vi phạm chuẩn mực giới. Cả đồng nghiệp nam lẫn nữ đều ngần ngại không muốn làm việc với một phụ nữ đã yêu cầu được mức lương cao hơn vì cô ta bị cho là quá đòi hỏi so với một người tự biết dừng lại và không thương lượng. Ngay cả khi phụ nữ thương lượng thành công cho bản thân, về lâu dài cô ta phải trả giá trong khía cạnh tín nhiệm và thăng tiến trong tương lai. Thật đáng tiếc, phụ nữ mãi chỉ là Heidi. Cho dù chúng ta cố gắng, chúng ta cũng không thể là Howard.

Khi tôi trong giai đoạn thương lượng tiền lương thưởng với nhà sáng lập CEO của Facebook Mark Zuckerberg, anh ta đưa ra một đề nghị mà tôi thấy cũng hợp lý. Chúng tôi đã ăn tối cùng nhau nhiều lần trong tuần trong suốt hơn một tháng rưỡi, trao đổi về sứ mệnh của Facebook và tầm nhìn của anh cho tương lai. Tôi đã sẵn sàng nhận công việc. Chồng tôi, Dave, vẫn bảo tôi phải thương lượng, nhưng tôi không muốn có hành động gì làm hỏng thương vụ này. Tôi có thể chơi rắn, nhưng biết đâu Mark lại không muốn làm việc với tôi. Có đáng không nếu đằng nào tôi biết mình cũng nhận lời đề nghị này? Tôi nghĩ là không? Nhưng ngay trước khi tôi kịp trả lời, câu em rể Marc Bodnick bực tức buột miệng, "Trời ơi, Sheryl! Tại sao chị lại chấp nhận mức lương thấp hơn một đồng nghiệp nam với cùng trọng trách?"

Cậu em rể không biết rõ chi tiết đề nghị làm việc của tôi. Anh ta chỉ đơn giản muốn nói là nam giới trong trường hợp của tôi không bao giờ chấp nhận đề nghị đầu tiên. Điều này tạo cho tôi động lực. Tôi quay lại gặp Mark và nói rằng tôi không chấp nhận, nhưng tôi vẫn rào trước bằng cách nói với anh ta, "Dĩ nhiên anh cũng biết là anh tuyển tôi vào nhóm giao dịch, nên hẳn anh muốn tôi là người giỏi thương thảo. Đây là lần duy nhất anh và tôi ngồi ở hai phía đối diện." Sau đó tôi thương lượng một cách cứng rắn, và đêm về tôi trằn trọc lo lắng không biết mình có đánh mất cơ hội. Nhưng Mark gọi cho tôi trong ngày hôm sau. Anh ta giải quyết khoảng cách bằng cách tăng đề nghị lên, kéo dài thời hạn hợp đồng từ bốn thành năm năm và cho phép tôi được mua cổ phiếu của công ty. Giải pháp khôn khéo này không chỉ kết thúc vụ việc, mà còn đưa chúng tôi đi chung trên một con đường với những mối quan tâm chung.

Mục tiêu của một vụ thương lượng là đạt mục đích của mình nhưng vẫn giữ được hòa khí khiến người ta yêu quý mình. Giáo sư Hannah Riley Bowles, chuyên nghiên cứu về giới và thương lượng tại Trường hành chính Kennedy tại Harvard, tin rằng phụ nữ có thể gia tăng cơ hội đạt được kết quả mong muốn nếu kết hợp được hai việc. Thứ nhất, phụ nữ phải tỏ ra hòa nhã, quan tâm đến người khác, và nữ tính "một cách phù hợp." Khi phụ nữ chọn cách tiếp cận lý trí ("Tôi muốn và xứng đáng được như vầy"), người ta thường phản ứng lại một cách tiêu cực.

 

Có một câu nói, "Tư duy toàn cầu, hành động địa phương." Khi thương thảo, "Tư duy cá nhân, hành động tập thể." Tôi từng khuyên nhiều phụ nữ phải rào trước khi thương thảo bằng cách giải thích rằng họ biết phụ nữ thường được trả lương thấp hơn nam giới nên họ quyết định thương lượng chứ không chấp nhận ngay đề nghị đầu tiên. Qua hành động này, phụ nữ đặt mình trong mối liên hệ nhóm chứ không chỉ quan tâm đến bản thân; thực tế, họ đang thương lượng cho giới nữ. Và có thể hơi buồn cười, nhưng cách dùng đại từ nhân xưng cũng rất quan trọng. Nếu có thể, phụ nữ nên dùng "chúng ta/chúng tôi" thay thế cho "tôi." Yêu cầu của phụ nữ sẽ được tôn trọng hơn nếu cô ta khẳng định, "Chúng ta có một năm thành công," thay vì "Tôi có một năm thành công."

Nhưng chỉ sử dụng cách tiếp cận tập thể thì vẫn chưa đủ. Theo giáo sư Bowles, điều thứ hai phụ nữ phải làm là đưa ra một lý do hợp lý để thương thảo. Nam giới không cần phải lý giải thương thảo; họ được kỳ vọng phải biết tự lo cho bản thân. Phụ nữ, ngược lại, phải biện minh cho yêu cầu của mình. Một cách hay là gợi ý rằng một người có chức vụ cao hơn đã đề nghị thương thảo ("Sếp tôi đề nghị tôi nói chuyện với anh về chế độ lương thưởng") hay trích dẫn tiêu chuẩn của ngành ("Theo tôi hiểu thì công việc ở cấp trách nhiệm này thường được nhận khoảng lương ở mức này.") Tuy nhiên, mỗi thương thảo đều khác nhau, do đó phụ nữ phải điều chỉnh cách tiếp cận cho phù hợp.

Sử dụng lời đề nghị từ một công ty khác để thương lượng với công ty hiện tại là một chiến thuật thường gặp nhưng chỉ hiệu quả với nam giới nhiều hơn nữ giới. Nam giới được quyền quan tâm đến thành công bản thân, trong khi phụ nữ được kỳ vọng phải trung thành. Ngoài ra, nếu chỉ hòa nhã thì không phải là chiến lược thắng lợi. Hòa nhã toát ra thông điệp rằng phụ nữ sẵn sàng hy sinh tiền lương để được người ta yêu quý. Do đó phụ nữ phải biết kết hợp giữa hòa nhã và kiên trì, một phong cách được Mary Sue Coleman, chủ tịch ĐH Michigan, gọi là "hòa nhã không khoan nhượng." Cách này đòi hỏi phải thường xuyên nở nụ cười, bảy tỏ sự trân trọng và quan tâm, khơi dậy mối quan tâm chung, nhấn mạnh đến mục tiêu lớn hơn, và tiếp cận thương thảo như một cách giải quyết vấn đề chứ không có ý chỉ trích. Hầu hết các thương thảo đòi hỏi những bước đi có tính toán, liên tục, nên phụ nữ phải biết giữ tập trung, và cười.

Không có gì ngạc nhiên khi phụ nữ ít khi thương lượng hơn nam giới. Thương lượng giống như cố gắng vượt qua trận địa mìn bắng cách đi lùi trên đôi giày cao gót. Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta có nên tuân theo luật chơi do người khác quy định? Hay chúng ta nên tìm ra cách thể hiện vừa thân thiện nhưng lại không quá dễ dãi, thể hiện mức độ trung thành vừa đủ, và sử dụng ngôn ngữ "chúng ta/chúng tôi"? Tôi hiểu nghịch lý khi khuyên phụ nữ thay đổi thế giới bằng cách tuân theo các quy định và kỳ vọng đầy kỳ thị. Tôi biết đây không phải một câu trả lời hoàn hảo nhưng nó là một phương tiện tiến đến kết cục như mong muốn. Bất cứ người thương lượng giỏi nào cũng biết, hiểu rõ đối phương sẽ dẫn đến kết quả tay trên. Vì thế ít nhất phụ nữ khi tham gia thương lượng mà quan tâm đến cái chung, ngay cả khi thương lượng cho bản thân, cũng giúp củng cố vị trí của mình.

 

Ngoài ra, nỗ lực dành cho cái chung bản thân nó cũng mang lại lợi ích rất lớn. Theo định nghĩa, mọi tổ chức đều bao gồm các cá nhân cùng làm việc với nhau. Chú trọng đến làm việc nhóm sẽ mang lại kết quả tốt hơn vì lý do đơn giản là các nhóm gắn kết sẽ mạnh hơn từng cá nhân. Nhóm làm việc chung suôn sẻ đạt kết quả tốt hơn các nhóm lủng củng. Thành công cũng xứng đáng hơn khi cùng chia sẻ với mọi người. Vì thế mội kết quả đáng mừng của việc có thêm nhiều phụ nữ giữ chức vụ lãnh đạo là họ đã được đào tạo để quan tâm nhiều hơn đến đời sống của mọi người. Dĩ nhiên, tôi hy vọng chúng ta không phải tuân theo những quy định này mãi mãi và đến một lúc nào đó chúng ta sẽ được tự do thể hiện chính mình.

Chúng ta còn một đoạn đường rất dài. Tháng 11/2011, tạp chí San Francisco đăng một bài báo về các nữ doanh nhân tại Thung lũng Silicon và minh họa bằng hình ảnh đầu phụ nữ đặt trên thân hình nam giới. Hình ảnh con người thành công mà họ có thể nghĩ ra là phải thắt cà vạt hay mặc áo thun có mũ (hoodie). Nền văn hóa của chúng ta cần tìm một hình ảnh phụ nữ thành công trong đó thứ nhất, không phải là nam giới, và thứ hai, không phải là phụ nữ da trắng đang nghe điện thoại, tay ẵm em bé đang giãy khóc. Thực tế, hình ảnh "những bà mẹ tồi tệ tay mang cặp da" đã quá phổ biến đến mức nhà văn Jessica Valenti đã thu thập chúng trong một bài trên trang blog vừa buồn cười vừa châm biếm gọi là "các em bé đau khổ bên các bà mẹ ích kỷ theo chủ nghĩa phụ nữ."

Trước khi chúng ta đến đích, tôi lo rằng phụ nữ sẽ phải tiếp tục hy sinh sự yêu quý để đánh đổi lấy thành công. Khi tôi mới gia nhập Facebook, một trang blog địa phương đã dành khá nhiều bút mực để bôi nhọ tôi. Họ đăng một tấm hình của tôi, đặt vào tay tôi một khẩu súng. Họ viết "lừa đảo" bằng chữ to màu đỏ trên mặt tôi. Các bài nặc danh khác gọi tôi là "kẻ hai mặt" và "sẽ hủy hoại Facebook mãi mãi." Tôi khóc rất nhiều. Tôi mất ngủ. Tôi lo lắng sự nghiệp của mình sẽ chấm dứt. Sau đó tôi tự nhủ chẳng có gì phải ngại. Sau đó mọi người bảo tôi rằng chẳng có gì phải ngại - và nó nhắc nhở tôi rằng họ cũng có đọc những nhận xét kinh tởm đó. Tôi tự vẽ ra đủ loại trả đũa, nhưng cuối cùng, cách trả lời tốt nhất là bỏ qua các tấn công ác ý đó và làm tốt công việc của mình.

Arianna Huffington, người sáng lập The Huffington Post, tin rằng học cách chống chọi với chỉ trích là điều cần thiết cho phụ nữ. Khi mới khởi nghiệp, Arrianna nhận thấy cái giá phải trả khi nói lên ý kiến của mình là làm phật lòng người khác. Cô không tin rằng khả thi và cần thiết phải khuyên phụ nữ đừng để ý khi chúng ta bị tấn công. Lời khuyên của cô là hãy cho phép mình phản ứng theo cảm xúc và cảm nhận sự giận dữ hay buồn bã gây ra bởi những lời chỉ trích này. Và sau đó chúng ta nhanh chóng cho chúng vào lãng quên để bước tiếp. Cô nhìn vào trẻ con để làm gương. Đứa trẻ có thể khóc lúc này nhưng rồi chạy nhảy vui đùa ngay đấy thôi. Đối với tôi, đây là lời khuyên hay. Tôi ước gì mình đủ mạnh mẽ để bỏ qua những gì mọi người bình luận, nhưng kinh nghiệm cho biết thường thì tôi sẽ không làm được. Cho phép mình được nổi giận, rất giận, và rồi bước tiếp - tôi nghĩ mình làm được.

Học lẫn nhau cũng là ý hay. Chúng ta có thể tự an ủi khi biết rằng các tấn công này không nhắm vào con người bạn. Chúng ta có thể đùa, như Marlo Thomas, rằng "đàn ông phải như Joe McCarthy thì mới bị gọi là nhẫn tâm. Phụ nữ chỉ cần bắt bạn đợi cũng là đủ." Thay đổi sẽ đến khi phụ nữ nắm quyền năng không còn là ngoại lệ. Hiện nay do còn quá ít, người ta dễ ganh ghét với họ. Nếu phụ nữ nắm giữ 50% vị trí lãnh đạo, việc ganh ghét với quá nhiều người như vậy sẽ không còn khả thi.

 

Sharon Meers có cảm hứng viết quyển sách Getting to 50/50 sau khi trực tiếp chứng kiến sự biến đổi này. Vào cuối thập niên 1990, Amy Goodfriend được bổ nhiệm làm lãnh đạo nhóm chứng khoán phát sinh tại Mỹ của Goldman Sách (và sau này trở thành phó tổng giám đốc nữ đầu tiên). Đây là một sự kiện chấn động và gây ra làn sóng nghỉ việc của bốn nam quản lý cấp cao. Amy đối mặt với nhiều nghi ngờ và chỉ trích. Trước khi Sharon gia nhập, một người bạn nam đã cảnh báo cô, "Amy là mụ phù thủy, nhưng là mụ phù thủy thẳng tính." Sharon nhận thấy Amy là một người sếp tuyệt vời, và trong những năm tiếp theo, nhóm chứng khoán phát sinh đã biến hóa dưới sự lãnh đạo của bà. Khi có đến năm phụ nữ nắm quyền lãnh đạo trong bộ phận - một số lượng đáng kể - các phản ứng tiêu cực và bất đồng dần giảm hẳn. Phụ nữ làm lãnh đạo trở thành chuyện bình thường, và đến năm 2000, tiếng xấu đã tan biến hẳn. Đáng buồn là khi những phụ nữ cấp cao này ra đi và số lượng người còn lại sụt giảm, niềm tin rằng phụ nữ cũng có thể thành công như nam giới cũng dần bị teo tóp đi.

Mọi người cần phải cảm thấy thoải mái hơn với phụ nữ làm lãnh đạo - và chính các phụ nữ làm lãnh đạo cũng thế. Từ năm 1999, biên tập viên Pattie Sellers tại tạp chí Fortune đã chủ trì một hội thảo hàng năm có tên là Hội nghị thượng đỉnh các Phụ nữ Quyền lực. Lần đầu tiên tôi có mặt năm 2005, tôi cùng ngồi trong sảnh chờ với hai người bạn thân, Diana Farrell, lúc đó là người đứng đầu McKinsey Global Institue, và Sue Decker, lúc đó là CFO của Yahoo!. Chúng tôi đang bàn về tên cuộc hội thảo, và tôi có nói rằng khi tôi nhìn thấy cái tên trên lịch làm việc của Google, tôi đã chạy đi tìm Camille và đề nghị cô đổi thành "Hội nghị Phụ nữ của tạp chỉ Fortune." Diana và Sue cười lớn và bảo họ cũng làm chính xác như thế.

Sau này, Pattie giải thích rằng cô và các đồng nghiệp chọn cái tên này có chủ đích nhằm thúc đẩy phụ nữ đối mặt với quyền năng và cảm thấy thoải mái hơn. Tôi vẫn còn vất vả tranh đấu với nó. Tôi thấy bình thường khi gán ghép từ "quyền năng" cho những phụ nữ khác - càng nhiều càng tốt - nhưng tôi vẫn lắc đầu từ chối khi nó được áp dụng cho tôi. Một giọng nói càm ràm trong đầu vẫn nhắc nhở tôi, như thời tôi còn học đại học, "Đừng khoe khoang về thành công, hay để cho người khác biết bạn thành công. Nếu họ biết, họ sẽ không thích bạn nữa."

Chưa đầy sáu tháng sau khi làm việc tại Facebook, Mark và tôi cùng ngồi xuống để đánh giá kết quả làm việc. Một trong những điều anh chia sẻ với tôi là tham vọng muốn mọi người yêu quý sẽ trở thành rào cản của tôi. Anh nói khi bạn muốn thay đổi, bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người. Nếu bạn làm hài lòng tất cả mọi người, nghĩa là bạn vẫn chưa tiến lên đúng thực chất. Mark nói đúng.

 

CHƯƠNG 4​

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Khung leo trèo thay thế chiếc thang
​

Khoảng một tháng sau khi gia nhập Facebook, tôi nhận được cuộc gọi của Lori Goler, giám đốc tiếp thị được kính trọng tại Ebay. Tôi cũng quen biết sơ với Lori, nhưng cô nói thẳng đây là cuộc gọi công việc và đi vào vấn đề. "Tôi muốn nộp đơn xin làm việc với cô tại Facebook," cô nói. "Vì thế tôi nghĩ nên gọi cho cô và kể hết cho cô biết tôi giỏi trong những việc gì và tôi thích làm việc gì. Nhưng tôi nghĩ nhiều người khác cũng làm tương tự. Nên thay vào đó, tôi muốn hỏi cô: Vấn đề lớn nhất của cô là gì, và tôi có thể làm gì để giải quyết nó?"

Miệng tôi há hốc. Tôi đã tuyển dụng hàng ngàn người trong một thập niên qua và chưa từng có ai nói ra những điều tương tự. Người ta thường chỉ tập trung tìm vị trí phù hợp cho bản thân, cộng với giả định rằng kỹ năng của họ sẽ đóng góp cho công ty. Lori đặt nhu cầu của Facebook lên trước và ở vị trí trọng tâm. Đây là cách tiếp cận đáng gờm. Tôi đáp lại, "Tuyển dụng là vấn đề lớn nhất của tôi. Và dĩ nhiên, cô có thể giúp tôi giải quyết vấn đề này."

Lori chưa bao giờ nghĩ sẽ có lúc mình làm công việc tuyển dụng, nhưng cô vẫn nắm bắt cơ hội. Cô thậm chí còn chấp nhận xuống chức, vì đây là một lĩnh vực mới đối với cô, và cô sẵn sàng đánh đổi thâm niên để học hỏi kỹ năng mới. Lori làm rất tốt công việc tuyển dụng và chỉ trong vài tháng đã được thăng chức lên công việc hiện tại, dẫn dắt nhóm People@Facebook. Khi gần đây tôi hỏi cô có muốn một ngày nào đó quay lại làm tiếp thị, cô trả lời rằng lĩnh vực nhân sự cho phép cô tạo ra tác động lớn hơn.

Hình ảnh ẩn dụ thường gặp trong nghề nghiệp là chiếc thang, nhưng khái niệm này không còn phù hợp với nhiều người. Năm 2010, một người Mỹ trung bình trải qua 11 công việc từ lúc 18 tuổi đến lúc 46 tuổi. Điều này có nghĩa là thời kỳ gia nhập tổ chức rồi bám trụ ở đó nhằm leo lên từng nấc thang đã qua rồi. Lori thường nhắc lời của Pattie Sellers về một hình ảnh ẩn dụ hay hơn: Sự nghiệp là một khung leo trèo, không phải chiếc thang."

Nói theo Lori, chiếc thang có tính hạn chế - người ta có thể đi lên đi xuống, hay rời khỏi nó. Khung leo trèo mang lại nhiều khám phá sáng tạo hơn. Chiếc thang chỉ có một cách để lên đến đỉnh, nhưng với khung leo trèo thì có nhiều đường đến đỉnh hơn. Mô hình khung leo trèo phù hợp với tất cả mọi người, đặc biệt là phụ nữ mới bắt đầu sự nghiệp, đang chuyển đổi sự nghiệp, bị ngăn cản bởi những rào cản bên ngoài, hay quay lại công việc sau một thời gian rút lui. Khả năng tạo ra một con đường độc đáo với những đoạn tuột dốc, đường vòng, hay thậm chí ngõ cụt khiến cho người ta thấy hài lòng hơn với thành công của mình. Ngoài ra, khung leo trèo có nhiều góc nhìn đẹp dành cho người trên cùng. Trên chiếc thang, đa số người leo thang bị buộc phải nhìn mông của người đứng trên.

Khung leo trèo có thể xem là minh họa tốt nhất về sự nghiệp của tôi. Các đồng nghiệp trẻ hơn hay sinh viên thường hỏi tôi đã lập kế hoạch cho sự nghiệp của mình như thế nào? Khi tôi bảo với họ rằng tôi không có kế hoạch, họ thường tỏ ra ngạc nhiên nhưng sau đó thì thở phào nhẹ nhõm. Họ cảm thấy tự tin hơn khi biết rằng sự nghiệp không cần phải được soạn sẵn ngay từ đầu. Điều này càng nhẹ nhàng trong một thị trường khó khăn mà người tìm việc thường phải chấp nhận bất cứ việc gì để nuôi hy vọng nó sẽ dẫn họ theo đúng hướng họ muốn. Chúng ta đều muốn có công việc hay nhiệm vụ thật sự thú vị và gắn kết chúng ta. Quá trình tìm việc này đòi hỏi chúng ra vừa phải tập trung vừa linh hoạt, vì thế tôi đề nghị theo đuổi cùng lúc hai mục tiêu: giấc mơ cuộc đời và kế hoạch 18 tháng.

Tôi không thể thể nào kết nối các điểm chấm sẵn từ lúc khởi đầu đến nơi tôi đang đứng lúc này đây. Thứ nhất, Mark Zuckerberg chỉ mới được bảy tuổi khi tôi tốt nghiệp đại học. Ngoài ra, lúc đó, công nghệ và tôi không hẳn có mối quan hệ tốt đẹp. Tôi chỉ từng một lần sử dụng hệ thống máy tính của Harvard khi còn học đại học để tính toán hồi quy cho đề tài luận án của tôi về kinh tế của việc lạm dụng bạn đời. Dữ liệu được ghi chép trong các cuộn băng từ vừa dày vừa nặng mà tôi phải khệnh khạng tha từ khu này qua khu khác, vừa đi vừa quở rủa, đến được khu trung tâm máy tính duy nhất chỉ toàn nam sinh thì mồ hôi ướt đẫm. Sau đó tôi phải thức cả đêm quay các cuộn băng để nhập dữ liệu. Khi chạy thử những tính toán lần cuối, tôi làm sập toàn bộ hệ thống. Đúng thế. Nhiều năm trước khi sự kiện nổi tiếng về Mark làm sập hệ thống của Harvard, tôi đã làm qua rồi.

Khi tốt nghiệp, tôi còn rất mù mờ về tương lai của mình. Sự bối rối này hoàn toàn trái ngược với cha tôi, ông nhận biết rõ ràng mình muốn làm gì từ khi còn nhỏ. Khi cha tôi mười sáu tuổi, ông cảm thấy đau bụng dữ dội trong lúc luyện tập bóng rổ. Bà nội tôi - một bà mẹ người Do Thái tốt bụng - cho rằng đau bụng là do đói và bắt ông phải ăn một bữa tối rõ no. Tình hình chỉ càng tệ hơn. Ông phải vào bệnh viện, các bác sĩ chẩn đoán ông bị đau ruột thừa, nhưng do mới ăn no, họ không thể phẫu thuật ngay mà phải để ông chịu đau thêm mười hai giờ nữa. Buổi sáng hôm sau, bác sĩ phẫu thuật đã lấy đi đoạn ruột thừa, và cũng lấy đi cơn đau. Cha tôi đã chọn được nghề nghiệp cho mình trong ngày hôm đó, ông quyết định sẽ trở thành bác sĩ để giúp làm giảm cơn đau của mọi người.

Mẹ tôi cũng chia sẻ khao kháp giúp đỡ người khác. Bà chỉ mới mười một tuổi khi được nghe cha giảng đạo về tầm quan trọng của quyền công dân và "tikkun olam," một cụm từ tiếng Hebrew có nghĩa là "vá lại thế giới." Bà nghe theo lời kêu gọi này, cầm chiếc lon thiếc đi từng nhà để kêu gọi đóng góp hỗ trợ cho quyền công dân của công nhân các bang phía Nam. Bà vẫn luôn là người tình nguyện và hoạt động nhân quyền đầy đam mê kể từ đó. Tôi lớn lên chứng kiến mẹ tôi làm việc không mệt mỏi vì những người Do Thái bị kết án tại Liên bang Nga. Bà và cô bạn Margery Sanford viết những bức thư cảm động kêu gọi thả tự do cho các người tù chính trị. Buổi tối, cha tôi cũng tham gia. Nỗ lực chung của nhiều người trên thế giới đã cứu nhiều mạng sống.

 

Trong suốt tuổi thơ, cha mẹ tôi luôn nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc theo đuổi một cuộc đời có ý nghĩa. Trao đổi trên bàn ăn thường xoay quoanh các vấn đề bất công xã hội và những người đang tranh đấu cho một thế giới tốt đẹp hơn. Khi còn nhỏ, tôi chưa bao giờ nghĩ lớn lên mình sẽ là ai, nhưng lại nghĩ rất nhiều về việc lớn lên tôi sẽ làm gì. Nghe thật buồn cười, nhưng tôi hy vọng mình sẽ làm thay đổi thế giới. Em gái và em trai tôi đều trở thành bác sĩ, còn tôi luôn tin rằng mình sẽ làm cho một tổ chức phi lợi nhuận hay trong chính phủ. Đó là giấc mơ của tôi. Và mặc dù không cho rằng phải vẽ bản đồ rõ ràng từng bước đi trong sự nghiệp, tôi tin rằng giấc mơ hay mục tiêu cuộc đời sẽ giúp bạn đi đúng hướng.

Giấc mơ cuộc đời không nhất thiết phải thực tế hay cụ thể. Nó có thể là khao khát được làm việc trong một lĩnh vực cụ thể hay chỉ là du lịch vòng quanh thế giới. Giấc mơ có thể là được độc lập trong công việc hay có thời gian rảnh nhất định. Có thể là tạo ra một cái gì đó vĩnh cửu hay thắng một giải thưởng đáng mơ ước. Một số mục tiêu đòi hỏi phải đi theo con đường truyền thống; người nào muốn trở thành quan tòa trong Tòa án Tối cao cũng phải bắt đầu từ trường luật. Nhưng ngay cả một mục tiêu mơ hồ cũng giúp vẽ ra hướng đi, một tầm nhìn xa xăm để tiến về phía trước.

Với giấc mơ tuổi thơ đó, công việc đầu tiên của tôi sau khi tốt nghiệp là làm trợ lý nghiên cứu tại Ngân hàng thế giới với Larry Summers, lúc đó đang là nhà kinh tế chủ chốt. Văn phòng đặt tại Washington D.C., sứ mệnh của Ngân hàng thế giới là làm giảm nghèo đói toàn cầu. Tôi dành chín tháng đầu tiên vùi đầu vào những chồng sách cao nhất trong thư viện của Ngân hàng ở góc đường 19 và Pennsylvania, truy lùng dữ liệu và dữ kiện cho các bài nghiên cứu và diễn văn của Larry. Larry sau đó hào phóng thu xếp cho tôi tham gia nhóm thực tế về y tế tại Ấn Độ để tìm hiểu rõ hơn công việc của Ngân hàng.

Bay đến Ấn Độ đưa tôi đến với một thế giới hoàn toàn khác. Nhóm đang nỗ lực loại bỏ bệnh phong, là một bệnh phổ biến trong những vùng nghèo đói và hẻo lánh của Ấn Độ. Điều kiện sống thật đáng sợ. Do bản chất căn bệnh, người bệnh thường bị trục xuất ra khỏi làng và nằm vạ vật trên nền đất tại những nơi kinh khủng gọi là trạm xá. Dữ liệu và dữ kiện không giúp tôi chuẩn bị tinh thần để đối mặt với thực tế này. Tôi thật sự kính trọng những người bắt tay giúp đỡ người khác trong cơn khủng hoảng. Đây là công việc khó khăn nhất thế giới.

Tôi quay lại Washington với kế hoạch sẽ theo học trường luật, nhưng Lant Pritchett, một nhà kinh tế học làm việc trong văn phòng của Larry đã dành toàn bộ cuộc đời nghiên cứu về nghèo đói, đã thuyết phục tôi đi theo con đường kinh doanh. Tôi quay lại Cambridge. TÔi cố gắng quan tâm đến xã hội bằng cách tham gia CLB Phi lợi nhuận không mấy phổ biến. Tôi cũng dành năm hai để nghiên cứu về tiếp thị xã hội - cách áp dụng tiếp thị để giải quyết các vấn đề xã hội - với Giáo sư Kash Rangan. Một trong những trường hợp chúng tôi nghiên cứu là về tình trạng thiếu hiến tạng, gây ra 18 cái chết mỗi ngày chỉ tại Mỹ. Tôi không bao giờ quên được bài học này, và 17 năm sau, Facebook đã làm việc với cơ quan đăng ký nội tạng khắp thế giới để tạo ra một công cụ khuyến khích người ta đăng ký hiến tạng.

Sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi nhận việc tư vấn tại McKinsey & Company tại Los Angeles. Công việc không hoàn toàn phù hợp với tôi, nên tôi chỉ làm được một năm thì quay lại Washington làm cùng Larry, lúc này đã là Thứ trưởng Bộ Tài chính. Đầu tiên, tôi là trợ lý đặc biệt cho ông. Sau đó, khi ông lên làm Bộ trưởng, tôi trở thành Trưởng phòng quản lý hành chính. Công việc của tôi là giúp Larry điều hành hoạt động của Bộ Tài chính và nguồn ngân sách 14 tỉ đô la. Nó cho tôi cơ hội tham gia vào chính sách kinh tế ở mức quốc gia và quốc tế. Tôi cũng điều hành một số dự án nhỏ hơn, bao gồm đề xuất thúc đẩy phát triển vaccine cho các bệnh truyền nhiễm.

Trong bốn năm làm việc tại Bộ tài chính, tôi đã chứng kiến đợt bùng nổ công nghệ lần thứ nhất. Tác động của nó thật rõ ràng và xứng đáng, không chỉ đơn giản là được mặc quần jean đi làm. Công nghệ thay đổi giao tiếp và thay đổi cuộc sống không chỉ tại Mỹ và những nước phát triển, mà ở khắp mọi nơi. Giấc mơ của tôi lại trỗi dậy. Khi nhiệm kỳ tổng thống CLinton kết thúc, tôi cũng mất việc và quyết định chuyển đến Thung lũng Silicon. Bây giờ nhìn lại, quyết định này được xem là nước cờ khôn ngoan, nhưng vào thời điểm năm 2001, nó chỉ gây ra nhiều câu hỏi. Bong bóng công nghệ đã vỡ, và lĩnh vực này vẫn còn đang quằn quại trong dư âm của vụ nổ. Tôi cho mình bốn tháng để tìm việc nhưng cũng hy vọng sẽ tìm được sớm hơn. Cuối cùng tôi phải mất đến một năm.

 

Công cuộc tìm việc ở Thung lũng Silicon cũng có những đoạn thăng, như được gặp thần tượng trong kinh doanh của tôi là CEO eBay Meg Whitman. Nhưng cũng có những đoạn giáng, như gặp một giám đốc cấp cao mở đầu cuộc phỏng vấn tôi với tuyên bố rằng công ty của bà không bao giờ muốn tuyển một người như tôi vì kinh nghiệm làm việc trong chính phủ không giúp ích gì được cho ai để làm trong ngành công nghệ. Đáng lẽ tôi phải đứng lên cảm ơn bà đã nói thẳng nói thật và bước ra khỏi phòng phỏng vấn. Nhưng tôi đã không đủ can đảm. Tôi ngồi đó gật gù ù à cho đến khi phân tử oxy cuối cùng bị hút khỏi phòng. Bà nói cũng đúng, bà không hề có ý định tuyển dụng tôi.

Cũng may, không phải ai cũng có quan điểm giống bà. Eric Schmidt và tôi đã gặp nhau nhiều lần trong giai đoạn tôi làm việc tại Bộ Tài chính, và tôi đến gặp ông ngay sau khi ông trở thành CEO của một công ty lúc đó còn vô danh là Google. Sau vài vòng phỏng vấn với hai nhà sáng lập Google, họ mời tôi về làm việc. Tài khoản ngân hàng của tôi đang hụt đi nhanh chóng, đã đến lúc phải quay lại kiếm lương, thật gấp. Và theo đúng kiểu của người học MBA, một thói quen rất bực mình tôi lập một bảng kê và ghi ra những cơ hội khác nhau theo từng dòng và tiêu chuẩn chon lựa của mình theo từng cột. Tôi so sánh vai trò, mức độ trách nhiệm, và vân vân. Trái tim tôi muốn gia nhập Google trong sứ mệnh cung cấp thông tin cho thế giới, nhưng trên bảng kê, công việc tại Google có điểm số thấp nhất.

Tôi quay lại gặp Eric và giải thích tình trạng bập bênh này. Các công ty khác đang tuyển tôi về cho những công việc thực thụ, điều hành nhóm và đạt mục tiêu. Tại Google, tôi sẽ là người đầu tiên nắm giữ chức vụ "Giám đốc điều hành đơn vị kinh doanh," nghe thì hoành tráng nếu không xét đến thực tế là Google chẳng có đơn vị kinh doanh nào và thực chất chẳng có gì để điều hành. Vị trí này vừa thấp hơn những cơ hội hác, nó lại vừa mơ hồ không biết công việc cụ thể bao gồm những gì.

Eric trả lời bằng một lời khuyên mà theo tôi là hay nhất từ trước đến nay. Ông lấy tay che bảng kê của tôi và bảo tôi đừng có mà ngu (cũng là một lời khuyên hay). Sau đó ông giải thích rằng chỉ có một tiêu chuẩn quan trọng khi chọn công việc - tăng trưởng nhanh. Khi công ty tăng trưởng nhanh, sẽ có nhiều việc phải làm hơn là người để làm. Khi công ty tăng trưởng chậm hay ngừng hẳn, không có nhiều việc để làm và quá nhiều người tranh giành. Chính trị và ngừng trệ bắt đầu xuất hiện, và mọi người nản chí. Ông nói, "Nếu bạn được mời lên ngồi trên chiếc hỏa tiễn, đừng hỏi mình sẽ ngồi ghế nào. Cứ lên thôi." Tôi quyết định ngay lúc đó. Google còn nhỏ bé và lộn xộn, nhưng nó là một chiếc hỏa tiễn. Và quan trọng hơn đối với tôi, chiếc hỏa tiễn mang theo sứ mệnh mà tôi hằng tin tưởng.

Qua nhiều năm, tôi đã lặp lại lời khuyên mà Eric cho rất nhiều người, khuyến khích họ tối giản bảng kê sự nghiệp chỉ còn một cột: tiềm năng tăng trưởng. Dĩ nhiên, không phải ai cũng có cơ hội hay mong muốn làm việc trong một ngành như công nghệ cao. Nhưng trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có những công việc có tiềm năng phát triển cao hơn. Những người đang làm trong ngành đã bão hòa có thêm tìm chiếc hỏa tiễn ngay trong công ty mình - bộ phận, nhóm đang mở rộng. Và trong những ngành nghề như giáo dục hay y khoa, điều tất yếu là phải tìm đến những vị trí có nhu cầu cao đối với những kỹ năng này. Ví dụ, trong lĩnh vực giải phẫu nhi của em trai tôi, một số thành phố có quá nhiều bác sĩ, một số thành phố khác lại đang thiếu. Em trai tôi luôn chọn làm việc ở những nơi người ta cần đến kỹ năng của chàng để tự đó chàng tạo ra tác động lớn nhất.

Bên cạnh những niềm tin rằng ai cũng cần có giấc mơ cuộc đời, tôi cũng tin rằng ai cũng cần có kế hoạch mười tám tháng. (Tôi lấy con số mười tám tháng vì hai năm thì nghe dài quá mà một năm thì nghe ngắn quá, nhưng không nhất thiết phải đúng mười tám tháng.) Kế hoạch mười tám tháng của tôi đặt ra mục tiêu trong hai mặt trận. Đầu tiên và quan trọng nhất, tôi đặt ra mục tiêu của nhóm của mình phải hoàn thành. Nhân viên nào biết tập trung vào kết quả và hiệu qủa là người đóng góp giá trị - như Lori, người khôn ngoan biết tập trung giải quyết vấn đề tuyển dụng của Facebook trước khi quan tâm đến bản thân. Đây không phải là lối suy nghĩ tập thể - cách ứng xử được kỳ vọng và cũng là cách ứng xử khôn khéo của phụ nữ - mà đơn giản chỉ là hiệu quả kinh doanh.

 

Thứ hai, tôi cố gắng đặt ra thêm nhiều mục tiêu cá nhân là học hỏi kỹ năng mới trong vòng mười tám tháng tới. Nghe ra thì đau lòng, nhưng tôi tự hỏi bản thân mình, "Mình phải tiến bộ như thế nào?" Nếu tôi đang lo ngại không dám làm một việc nào đó, thường là do tôi không giỏi hay do tôi quá sợ không dám thử. Sau khi làm việc tại Google được hơn bốn năm, quản lý hơn một nửa doanh thu của Công ty, tôi thấy xấu hổ khi phải thừa nhận tôi chưa bao giờ thương lượng một vụ kinh doanh nào. Không một lần nào. Vì thế tôi thu hết can đảm và thú nhận với sếp của mình, Omid Kordestani, lúc đó đang giữ chức Giám đốc phát triển kinh doanh. Omid sẵn sàng cho tôi cơ hội lãnh đạo một nhóm thương lượng nhỏ. Trong lần thương thảo đầu tiên, tôi suýt làm hỏng mọi thứ khi đưa ra lời đề nghị cho một đối tác tiềm năng trước khi hiểu rõ công việc kinh doanh của họ. May mắn cho tôi là trong nhóm có một nhà thương lượng tài năng. Shailesh Rao, đứng ra chỉ cho tôi một điều hiển nhiên: để cho phía bên kia đưa ra đề nghị trước chính là bước quyết định để đạt những điều khoản có lợi.

Ai cũng có điểm cần cải thiện. Đa số mọi người thường đi theo một hướng nhất định trong công việc - quá hung hăng hay quá thụ động, nói quá nhiều hay quá nhát. Trong thương vụ đầu tiên lần đó, tôi đã nói quá nhiều. Đây không phải là điều gì đáng ngạc nhiên đối với những người đã biết về tôi. Một khi đã xác định được điểm yếu, tôi tìm trợ giúp để điều chỉnh. Tôi tìm đến Maureen Taylor, một huấn luyện viên về giao tiếp và bà cho tôi một bài tập. Bà đề nghị tôi trong vòng một tuần không được lên tiếng đưa ra ý kiến trừ khi được hỏi. Đây là một tuần lễ dài nhất trong đời tôi. Nếu tôi phải cắn lưỡi mỗi lần tôi bắt đầu lên tiếng phát biểu ý kiến của mình, chắc tôi chẳng còn lưỡi để mà cắn.

Cố gắng điều chỉnh quá mức là một cách tuyệt vời để đạt đến điểm trung dung. Để tôi có thể điều chỉnh mức độ phát biểu của mình ở mức vừa phải trong một cuộc họp, tôi phải cảm thấy như mình đang nói quá ít. Người nào nhút nhát phải cảm thấy như mình đang nói quá nhiều. Tôi biết một phụ nữ bình thường nói chuyện rất nhỏ nhẹ và bắt buộc bản thân phải "hét toáng" lên trong các cuộc họp chỉ để đạt mức âm thanh vừa đủ. Vượt qua những khuynh hướng tự nhiên là một việc rất khó khăn. Trong suốt những năm tôi cố gắng, tôi chỉ nhớ có vài lần được ai đó nói với mình, "Sheryl, tôi ước gì cô phát biểu nhiều hơn trong cuộc họp đó." Omid từng nói với tôi câu này và tôi phải ôm chầm lấy ông.

Eric hóa ra đã dự báo hoàn toàn đúng về Google, và tôi sẽ luôn biết ơn ông cũng như Larry Page và Sergey Bein đã cho tôi cơ hội. Kế hoạch mười tám tháng tại công ty sau đó kéo dài thành sáu năm rưỡi, và tôi đã học được rất nhiều điều khi làm việc với những người thật sự có tầm nhìn. Nhưng cuối cùng tôi cũng cả thấy đến lúc phải di chuyển trên khung leo trèo.

Trong cuộc sống, tôi không phải là người chào đón những bất ngờ. Tôi thích mọi thứ theo đúng vị trí của nó. Tôi lưu trữ tài liệu trong những tập hồ sơ có màu (tôi biết là cổ lỗ rồi) và sự hào hứng sắp xếp lại tủ quần áo luôn làm Dave ngạc nhiên. Nhưng trong công việc, tôi học được cách chấp nhận bất ngờ và thậm chí còn chào đón nó. Rủi ro - và may mắn lớn - đã đưa tôi đến Google. Cơ hội này hóa ra rất tốt nên tôi quyết định chào đón rủi ro một lần nữa, và nó đưa tôi đến với Facebook. Vào thời điểm đó, có nhiều công ty muốn mời tôi về làm CEO, nhưng tôi lại gia nhập Facebook với vị trí Giám đốc Hoạt động (COO). Thoạt đầu, người ta hỏi tôi tại sao lại chấp nhận một vị trí "cấp thấp" hơn và làm việc với một anh chàng mới có 23 tuổi. Giờ đây không ai đặt câu hỏi nữa. Cũng như khi gia nhập Google, tôi đặt ưu tiên cho khả năng tăng trưởng nhanh và sứ mệnh công ty lên trên chức vụ.

Tôi đã chứng kiến cả nam lẫn nữ đều bỏ qua nhiều cơ hội tuyệt vời khi họ chỉ chăm chăm vào thứ bậc trong nghề nghiệp. Một người bạn của tôi đã từng làm luật sư được bốn năm thì nhận thấy cô không muốn cố gắng để trở thành phó tổng giám đốc, cô muốn chuyển sang vị trí bán hàng hay tiếp thị trong công ty. Một trong những khách hàng của cô sẵn sàng mời cô về cho lĩnh vực mới này nhưng muốn cô bắt đầu lại từ đầu. Xét về tài chính cô hoàn toàn có thể sống sót qua lần giảm lương này, nên tôi khuyến khích cô cứ phóng theo lao, nhưng cô lại quyết định không muốn theo đuổi một công việc "quay lại như cách đây bốn năm." Tôi hiểu cô sẽ cảm thấy đau đớn thế nào khi đánh mất vị trí cô đã nhọc công gầy dựng. Tuy nhiên, lập luận của tôi là nếu cô còn tiếp tục đi làm thêm ba mươi năm nữa, thì quay lại bốn năm cũng có đáng là bao? Nếu con đường kia làm cho cô vui hơn và cho cô cơ hội học thêm những kỹ năng mới, như vậy thực chất là cô vẫn tiến tới trước đó thôi.

 

Trong nhiều trường hợp, phụ nữ cần phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong sự nghiệp. Khi tôi rời Google để gia nhập Facebook, tính theo phần trăm trong nhóm làm việc của tôi, thì có rất ít phụ nữ muốn theo gương tôi. Như thường lệ, nam giới thường nhanh nhạy quan tâm đến những cơ hội mới, mà nói theo kiểu công nghệ, cơ hội beta cao hơn - rủi ro lớn nhưng phần thưởng nếu có lại càng lớn hơn. Nhiều phụ nữ trong nhóm của tôi sau này cũng quan tâm muốn tham gia Facebook, nhưng là mãi nhiều năm sau, khi công ty đã ổn định. Cái giá của ổn định thường là cơ hội tăng trưởng suy giảm.

Dĩ nhiên, trong cuộc sống có những lúc tránh xa rủi ro là điều tốt; nam thanh niên thường chơi cùng nhau nhiều hơn nữ. Nhưng trong kinh doanh, tránh né rủi ro thường dẫn đến trì trệ. Phân tích các bổ nhiệm quản lý cấp cao cho thấy phụ nữ nhiều khả năng vẫn tiếp tục làm trong cùng một bộ phận ngay cả khi họ nhận thêm trách nhiệm mới. Và khi các nữ giám đốc thăng tiến, họ thường được thăng tiến trong công ty hơn là chuyển sang một công ty khác. Đôi khi, quanh quẩn trong một bộ phận hay trong cùng một tổ chức gây ra trì trệ và hạn chế cơ hội mở rộng. Tìm kiếm những kinh nghiệm đa dạng là cách chuẩn bị hữu hiệu cho cơ hội lãnh đạo.

Tôi hiểu được những áp lực bên ngoài buộc phụ nữ phải chọn hướng đi an toàn và yên vị. Các khuôn mẫu giới khiến cho phụ nữ khó nắm giữ những vị trí truyền thống thuộc về nam giới. Phụ nữ cũng thường hy sinh cho sự nghiệp của bạn đời hơn là hướng ngược lại. Thay đổi công việc để chuyển sang một thành phố mới không phải là bước đi của của phụ nữ đang xây dựng mối quan hệ. Kết quả là khuynh hướng yên vị sẽ làm bạn yên vị. Tránh né rủi ro trong công việc cũng có thể khiến phụ nữ ngần ngại đón nhận các trách nhiệm thử thách hơn. Theo kinh nghiệm của tôi, nam giới tìm đến các trách nhiệm khó khăn và chấp nhận các dự án lớn hơn nhiều, trong khi phụ nữ lùi lại phía sau. Nghiên cứu cho thấy điều này đặc biệt đúng đối với phụ nữ làm việc trong môi trường đề cao kết quả cá nhân hay khi phụ nữ làm việc sát cánh bên nam giới.

Một lý do khiến phụ nữ tránh các trách nhiệm khó khăn và thách thức là họ quá lo lắng không biết mình có kỹ năng để đảm đương vai trò mới. Điều này có thể trở thành một lời nguyền, vì nhiều kỹ năng chỉ có khi bắt tay vào làm. Một báo cáo nội bộ tại Hewlett-Packard cho thấy phụ nữ chỉ nộp đơn cho các vị trí trống khi họ thấy mình đạt 100% các yêu cầu đặt ra.

Nam giới nộp đơn khi họ nghĩ mình có 60% các yêu cầu. Sự khác biết này có hệ quả rất lớn. Phụ nữ cần phải thay đổi từ lối suy nghĩ - "Tôi chưa sẵn sàng làm việc này" sang suy nghĩ "Tôi muốn làm việc này - và tôi sẽ học để làm việc này."

Ngày đầu tiên làm việc tại Ngân hàng Thế giới, Larry Summers yêu cầu tôi làm một số tính toán. Tôi hoàn toàn không biết phải bắt đầu từ đâu, vì thế tôi quay sang Lant Pritchett nhờ giúp đỡ. "Chỉ cần cho hết vào Lotus 1-2-3," anh bảo. Tôi nói rằng tôi không biết làm, "Ồ" anh buột miệng. "Tôi thật không tin cô lên đến đây. đã biết qua kinh tế học căn bản, mà không biết dùng Lotus." Tôi về nhà và tin rằng trước sau gì mình cũng bị sa thải. Ngày hôm sau, Lant bảo tôi ngồi xuống. Tim tôi đập mạnh. Nhưng thay vì sa thải, anh dành thời gian dạy tôi cách sử dụng chương trình này. Thật là một người sếp tuyệt vời.

Phụ nữ cũng thường ngần ngại hơn khi đề nghị được thăng chức vì họ xứng đáng, vì họ tin rằng kết quả làm việc tốt sẽ làm nghiễm nhiên dẫn đến khen thưởng. Carol Frohlinger và Deborah Kolb, hai nhà sáng lập công ty Negotiating Women, Inc., miêu tả hiện tượng này là "Hội chứng vương miện," khi phụ nữ "kỳ vọng rằng nếu họ tiếp tục làm tốt công việc sẽ có người phát hiện ra và đặt lên đầu họ chiếc vương miện." Trong một xã hội hoàn hảo dựa trên năng lực, vương miện sẽ được phân phát cho người xứng đáng, nhưng thực tế tôi chưa bao giờ nhìn thấy nó trong văn phòng. Làm việc chăm chỉ, kết quả tốt đáng lẽ phải được người ta nhìn nhận, nhưng nếu điều này không xảy ra, tự đề cao bản thân là điều cần thiết. Như đã bàn ở trên, điều này phải được triển khai hết sức cẩn thận. Nhưng vẫn phải làm.

Chấp nhận rủi ro, quyết tâm phát triển, thách thức bản thân, và đề nghị được thăng tiến (với một nụ cười trên gương mặt) là những yếu tố quan trọng trong sự nghiệp. Một trong những trích dẫn mà tôi yêu thích là từ nhà văn Alice Walker, "Người ta thường từ bỏ quyền lực khi nghĩ rằng họ không có quyền lực."

Đừng chờ đợi người ta chào mời bạn quyền lực. Cũng như chiếc vương miện trên, điều này không bao giờ xảy ra. Và nói cho cùng, bây giờ ai đội vương miện đi vào khung leo trèo?

 

CHƯƠNG 5
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Bạn có phải cố vấn của tôi
​

Khi tôi còn nhỏ, một quyển sách tôi yêu thích là Mẹ tôi đây phải không?, kể câu chuyện về một chú chim khi mở mắt chào đời nhìn thấy chiếc tổ trống rỗng. Chú chim non bắt đầu hành trình tìm mẹ, hỏi mèo con, hỏi gà, chó, bò câu hỏi đau đáu trong lòng: "Mẹ tôi đây phải không?" Các con thú đều trả lời, "Không." Chú chim non ngày càng tuyệt vọng, cuối cùng phải hét lên, "Mẹ tôi đây phải không?" với một chiếc xe hơi, chiếc tàu, máy bay, cần cẩu hơi nước, trong khi chúng chỉ trả lời bằng tiếng khọt khet. Bị kẹt trong bộ răng của chiếc cần cẩu, chú chim hoàn toàn tuyệt vọng, cho đến khi như một phép thần chiếc cần cẩu nhấc nó đưa về tổ. Chim mẹ quay về và chú chim non tuyên bố, "Đây là một con chim, và đây là mẹ của tôi."

Câu chuyện cho trẻ con nhưng rất tương đồng với một câu hỏi trong nghề nghiệp, "Người cố vấn cho tôi đây phải không?" Nếu ta phải đặt câu hỏi, thì câu trả lời thường là không. Khi ta tìm ra được người cố vấn, ta không cần phải hỏi, mọi thứ đã rõ ràng. Câu hỏi nhưng cũng là câu trả lời. Chạy theo tìm hay ép buộc cho mối quan hệ hình thành thường không hiệu quả, nhưng tôi vẫn thường xuyên chứng kiến phụ nữ cố gắng làm việc này. Khi tôi làm diễn giả hay tham dự các cuộc hội họp, rất nhiều phụ nữ tự giới thiệu và cùng lúc đề nghị tôi làm người cố vấn cho họ. Tôi không thể nhớ có lần nào nam giới tìm đến tôi và đưa ra đề nghị này (mặc dù nam giới cũng đã từng đề nghị tôi làm người cố vấn cho vợ hay bạn gái của họ.)

Câu hỏi này thường giết chết tâm trạng - cũng giống như trong cuộc hẹn hò và bạn hỏi, "Em đang nghĩ gì đấy?" Tất cả những phụ nữ giữ chức vụ cấp cao từng được hỏi về vấn đề này đều tỏ ra ngạc nhiên với đề nghị trên. Phản ứng của họ rất giống nhau. "À, tôi không biết phải nói gì người ta đề nghị tôi làm người cố vấn cho họ." Đề nghị này làm họ thấy được khen ngợi, nhưng hơi kỳ quoặc. Ngay cả Oprah Winfrey, người từng chỉ dẫn rất nhiều cho cả một thế hệ, cũng thừa nhận bà cảm thấy không thoải mái khi có người đề nghị làm người cố vấn cho họ. Bà từng giải thích, "Tôi sẽ làm người cố vấn khi tôi nhìn thấy một điều gì đó và nghĩ, "Tôi muốn nó phát triển hơn."

Một phần, việc này cũng do chính chúng ta gây nên. Trong suốt một thập niên qua, bàn luận về cố vấn (mentorship) và tài trợ (sponsorship) là chủ đề số một tại tất cả các hội thảo nghề nghiệp dành cho phụ nữ. Nó là trọng tâm của các trang blog, bài viết trên báo chí, báo cáo nghiên cứu. Nhiều phụ nữ trẻ đã nghe theo lời khuyên được lặp đi lặp lại thường xuyên rằng nếu họ muốn thăng tiến trên chiếc thang trong tổ chức, họ cần phải tìm được người cố vấn (người sẽ cho họ lời khuyên) cũng như người tài trợ (người sẽ sử dụng quyền lực để ủng hộ họ).

Tầm quan trọng của việc tìm người cố vấn đặc biệt rõ ràng khi tôi quay lại diễn thuyết tại trường kinh doanh Harvard vào mùa xuân năm 2011. Hiệu trưởng Nitin Nohria đã mời tôi, cùng bước lên sân khấu với tôi và đặt câu hỏi phỏng vấn. Những câu hỏi đầu tiên của ông xoay quanh Facebook và môi trường làm việc với Mark. Tôi nói rằng tôi thích công việc của mình ở Facebook, ngoại trừ những ngày đồng nghiệp thốt lên những câu như, "Sheryl, cô xem qua cái này được không? Chúng tôi muốn biết người già nghĩ gì về chức năng này." Chúng tôi thảo luận về mùa xuân Ai Cập và nhiều chủ đề đang nóng bỏng lúc đó. Hiệu trưởng Nohria sau đó hỏi tôi về phụ nữ trong nghề nghiệp. Tôi không biết lúc đó mình bị ai ám mà tôi lại quay xuống khán giả, ngừng lại, và trả lời một cách trung thực đến đau lòng. "Nếu xu hướng hiện tại vẫn tiếp dẫn, sau mười lăm năm nữa, khoảng một phần ba số phụ nữ trong khán phòng này sẽ đi làm toàn thời gian và hầu hết các bạn sẽ làm lính cho anh chàng đang ngồi bên cạnh."

 

Im lặng bao trùm cả khán phòng lớn. Tôi nói tiếp, "Tôi xin lỗi nếu lời nói của mình quá phũ phàng hay làm bạn ngạc nhiên, nhưng đó là tình trạng hiện tại. Nếu bạn muốn thay đổi kết cục, bạn phải có hành động cụ thể."

Sau lời nhận xét căng thẳng này, Hiệu trưởng Nohria cũng kết thúc cuộc trò chuyện và quay sang khán giả cho phần hỏi đáp. Nhiều anh chàng tiến đến micro và đưa ra những câu hỏi lớn, đòi hỏi nhiều tư duy như "Cô đã học được gì từ Google để áp dụng tại Facebook?" và "Làm thế nào cô điều hành một công ty nền tảng (flatform company) và đảm bảo ổn định cho các lập trình viên?" Sau đó hai phụ nữ tiến đến micro. Người đầu tiên hỏi, "Cô có thấy bình thường khi làm việc cho một công ty là đối thủ cạnh tranh của công ty cũ?" Người thứ hai hỏi, "Làm thế nào tôi làm được người cố vấn?" Trái tim tôi như chùng xuống.

Các chàng trai tập trung vào việc quản lý kinh doanh trong khi phụ nữ tập trung vào quản lý sự nghiệp. Nam giới muốn tìm câu trả lời còn phụ nữ muốn tìm sự chấp thuận và giúp đỡ. Tôi nhận thấy sự nghiệp đi tìm người cố vấn cũng giống như việc đi tìm Bạch mã hoàng tử. Chúng ta đều lớn lên trong câu chuyện cổ tích Nàng công chúa ngủ trong rừng, khuyên phụ nữ hãy biết chờ đợi chàng hoàng tử của mình đến, đặt một nụ hôn và đưa nàng lên lưng bạch mã về nơi hạnh phúc đời đời. Phụ nữ trẻ giờ đây được khuyên rằng nếu tìm được người đỡ đầu, họ sẽ được nâng đỡ trên các nấc thang và đưa họ về văn phòng quyền lực của mình và sống hạnh phúc đời đời. Một lần nữa, chúng ta lại dạy cho phụ nữ chịu lệ thuộc vào người khác.

Để cho rõ, tôi muốn nói là vấn đề không nằm ở tầm quan trọng của người cố vấn. Người cố vấn rất quan trọng. Người cố vấn và người tài trợ là thiết yếu để thăng tiến trong sự nghiệp. Cả nam giới lẫn nữ giới nếu có người tài trợ thường tự tin đề nghị được giao nhiệm vụ khó khăn và đề nghị được tăng lương so với các đồng môn không có người tài trợ. Đáng tiếc cho phụ nữ, nam giới thường dễ dàng tạo dựng và duy trì mối quan hệ này. Một nghiên cứu gần đây cho thấy nam giới dễ nhận được tài trợ hơn nữ giới và những người được tài trợ thường hài lòng với mức độ thăng tiến của mình.

Do phụ nữ khó tìm được người cố vấn và người tài trợ, họ rất tích cực đi tìm. Và mặc dù bình thường tôi khen ngợi hành vi kiên trì nguồn năng lượng này đôi khi được đặt sai chỗ. Mối quan hệ cố vấn là quan trọng, nhưng không có nghĩa nó sẽ được xây dựng với một người hoàn toàn xa lạ chỉ bàng một câu hỏi, "Bạn có muốn làm người cố vấn cho tôi không?" Các mối quan hệ bền chặt phải bắt nguồn từ sự kết nối thật sự và sau nhiều nỗ lực từ cả hai phía.

Tôi may mắn gặp được những người cố vấn và tài trợ rất giỏi trong suốt sự nghiệp của mình. Phần cảm ơn trong quyển sách này bao gồm một danh sách dài những người đã rất quảng đại dẫn dắt và khuyên nhủ tôi. Trong năm thứ ba tại đại học, tôi đăng ký vào lớp kinh tế công của Larry Summers. Ông đề nghị là người hướng dẫn đề tài năm cuối cho tôi - một hành động rất hiếm của giáo sư Đại học Harvard dành cho sinh viên cử nhân. Larry trở thành một phần quan trọng trong cuộc đời từ đó. Tôi gặp được Don Graham, chủ tịch Công ty Washington Post, cách đây hơn mười lăm năm khi tôi làm việc tại D.C và ông đã giúp tôi vượt qua nhiều tình huống nghề nghiệp đầy thử thách. Nếu không có sự động viên, hỗ trợ của Pat Mitchell, CEO Paley Center, tôi đã chẳng bao giờ chọn công việc diễn thuyết về phụ nữ trong nghề nghiệp. Đây là ba người trong số nhiều người khác đã khuyến khích, giới thiệu, chỉ dạy tôi bằng chính cuộc đời họ. Sự thông thái của họ giúp tôi tránh được sai lầm - và thu dọn chiến trường sau những sai lầm mà tôi không đủ khôn khéo để tránh.

Về phần mình, tôi cũng đã cố gắng làm người cố vấn cho nhiều người khác, cho bạn của bạn, và sau này, cho con của bạn. Tôi rất vui được theo dõi sự nghiệp của Emily White, người bắt đầu làm việc với tôi ngay sau khi tốt nghiệp đại học và giờ đây điều hành nhóm tác mobile của Facebook. Khi tôi gặp Bryan Schreier lần đầu tiên, anh chàng chưa từng làm việc trong một công ty công nghệ và chưa từng đặt chân ra nước ngoài, nhưng anh có kỹ năng phân tích và lãnh đạo xuất sắc. Tôi tuyển dụng anh để giúp xây dựng hoạt động toàn cầu cho Google, và anh luôn vượt qua mọi kỳ vọng. Nhiều năm sau, anh muốn theo đuổi một sự nghiệp mới là nhà đầu tư, và tôi đã giới thiệu anh với các phó giám đốc là cộng sự hiện tại của anh tại Sequoia Capital. Giờ đây anh là một nhà đầu tư mạo hiểm giai đoạn đầu cực kỳ thành công, và tôi có thể nhìn thấy dấu ấn anh để lại trong những công ty anh tư vấn. Tôi may mắn được làm việc cùng Emily và Bryan và nhiều tài năng khác trong quá trình sự nghiệp của mình.

 

Các nghiên cứu cho thấy người cố vấn chọn người được cố vấn dựa trên năng lực và tiềm năng. Bằng trực giác, họ chọn đầu tư cho những người có tài năng nổi bật sẽ thật sự phát triển hơn nếu được giúp đỡ. Người cố vấn sẽ tiếp tục nếu người tiếp nhận biết điều tiết thời gian hợp lý và thật sự cởi mở trước phản hồi. Mối quan hệ có thể trở thành tình bạn, nhưng trên hết vẫn là mối quan hệ công việc. Nếu dựa theo thực tế này, tôi nghĩ chúng ta đã đưa sai thông điệp đến các phụ nữ trẻ. Chúng ta phải ngừng phát đi thông điệp, "Tìm người cố vấn và bạn sẽ nổi bật." Thay vào đó, chúng ta phải nói với họ, "Nổi bật và bạn sẽ tìm ra người cố vấn."

Clara Shih là một ví dụ hoàn hảo. Tôi gặp CLara cách đây năm năm trong một cuộc hội thảo và ngay lập tức bị ấn tượng trước ý tưởng của cô về mạng xã hội. Sau này cô viết một quyển sách rất hay về chủ đề này và thành lập công ty Hearsay Social, một công ty phần mềm giúp các doanh nghiệp quản lý hình ảnh của mình trên mạng xã hội. Clara thường liên lạc với tôi, lần nào cũng có một quan điểm hay câu hỏi thú vị. Cô không bao giờ đề nghị gặp mặt để "tám tiếc." Cô không bao giờ đặt câu hỏi nếu cô có thể tự tìm thấy câu trả lời. Khi tôi rời vị trí trong hội đồng quản trị của Starbucks năm 2012, tôi giới thiệu với họ một số chuyên gia về mạng xã hội có thể thay thế tôi, trong đó có Clara. Cô chỉ mới hai mươi chín tuổi, nhưng cô đã được mời tham gia hội đồng quản trị.

Đề nghị một người xa lạ làm người cố vấn cho mình hiếm bao giờ được, thì ngược lại, tiếp cận một người lạ với một câu hỏi gai góc, có suy nghĩ nghiêm túc thường mang lại kết quả. Garrett Neiman từng chặn tôi lại sau một buổi diễn thuyết tại Stanford để giải thích rằng anh đã thành lập CollegeSpring, một tổ chức phi lợi nhuận cung cấp dịch vụ kèm ôn thi SAT và tư vấn đại học cho các học sinh nghèo. Anh muốn được gặp tôi và nói rõ rằng anh chỉ cần vài phút nhờ tôi giới thiệu với một số người có thể giúp anh mở rộng tổ chức này. Anh đã nghiên cứu kỹ và biết rằng tôi rất quan tâm đến giáo dục. Trong cuộc gặp đầu tiên cũng như mỗi lần gặp gỡ sau này, Garret đều tôn trọng thời gian của tôi. Anh nói gãy gọn, có trọng tâm, và biết ơn. Anh luôn liên lạc để báo tôi biết kết quả của những lần thảo luận với nhau.

Thu hút được sự quan tâm của người nào đó trong vòng một phút không phải là không thể, với điều kiện bạn phải lập kế hoạch và chuẩn bị nội dung riêng cho từng người. Đặt một câu hỏi chung chung như, "Văn hóa ở Facebook như thế nào?" chỉ cho thấy sự hiểu biết hạn hẹp của bạn hơn là thể hiện quan tâm đến công ty, vì thực tế đã có hàng trăm bài báo viết về chủ đề này. Chuẩn bị là yếu tố đặc biệt quan trọng khi tìm việc. Khi tôi rời Bộ Tài chính, cựu Trưởng phòng hành chính Josh Steiner đã cho tôi lời khuyên tuyệt vời về cách tìm lời khuyên. Ông bảo tôi phải xác định mình muốn làm gì trước khi đến gặp người có khả năng sẽ tuyển dụng tôi. Như vậy tôi sẽ không bỏ lỡ cơ hội duy nhất để tìm lời định hướng chung chung, thay vào đó tôi có thể thảo luận cơ hội cụ thể họ sẽ dành cho tôi.

Cố vấn là mối quan hệ hai chiều, đặc biệt trong những tình huống khi hai người đã cùng làm việc trong một công ty. Người được cố vấn có thể được hỗ trợ trực tiếp nhiều hơn, nhưng người cố vấn thật ra cũng được hưởng lời, cụ thể là thêm thông tin hữu ích, gắn kết hơn với đồng nghiệp, và cảm giác sống trọn vẹn, tự hào hơn. Các nhà xã hội học và tâm lý học từ lâu đã nhận thấy khao khát sâu thẳm trong con người muốn tham gia vào hành vi hai chiều. Việc con người cảm thấy có trách nhiệm phải đáp trả ân huệ đã được ghi nhận trong hầu hết mọi xã hội và là nền tảng của mọi mối quan hệ xã hội. Mối quan hệ cố vấn cũng không phải là ngoại lệ. Nếu diễn ra tốt đẹp, tất cả mọi người đều hưởng lợi.

 

Erin Burnett, hiện là một nhà báo nổi tiếng của CNN, cho rằng tất cả là nhờ Willow Bay, một cựu phóng viên truyền hình và biên tập, đã cố vấn cho cô khi mới bắt đầu sự nghiệp. Willow là gương mặt mới của chương trình Moneyline nhưng không có được kiến thức sâu về tài chính. Erin đã từng làm việc tại Goldman Sachs, nên là ứng viên hoàn hảo để Willow tuyển vào vị trí trợ lý. Erin tạo được ấn tượng với Willow về tham vọng, thái độ làm việc, và tài năng. Đồng thời, Erin được trực tiếp học hỏi từ một nhà báo kỳ cựu, thông thái. Mỗi người đều học được từ chuyên môn và tài năng của người kia.

Justin Osofsky cũng làm tôi chú ý tại Facebook nhiều năm trước khi chúng tôi đang chuẩn bị cho cuộc họp cấp cao đầu tiên với Công ty Walt Disney. Tất cả mọi người trong nhóm, từ bộ phận bán hàng, phát triển kinh doanh, tiếp thị, đều đóng góp ý tưởng cho sự kết hợp này, nhưng không có ai là người điều phối, khiến cho bài trình bầy của chúng tôi rời rạc và không hiệu quả. Thay vì chỉ đóng góp phần của mình, Justin tự tụ họp nhóm ngồi lại và liên kết các ý tưởng với nhau. Tôi bắt đầu "đỡ đầu" cho anh từ đó, và trong trường hợp này có nghĩa là tôi thường tìm đến Justin để giúp tôi giải quyết vấn đề. Điều này có lợi cho công ty và tạo ra nhiều cơ hội cho Justin.

Thu hút sự chú ý của một nhà lãnh đạo cấp cao bằng kết quả làm việc xuất sắc là một cách, nhưng rõ ràng đây không phải là cách duy nhất. Tôi đã từng chứng kiến nhân viên cấp dưới khéo léo dành một phút sau cuộc họp hay trong hành lang văn phòng để xin ý kiến từ một người đáng kính và luôn bận rộn. Trao đổi này thường diễn ra nhanh chóng và thoải mái. Sau khi áp dụng lời khuyên, người nhận tiếp tục nhắc lại bằng cách gửi lời cảm ơn và nhân cơ hội đó đề nghị được hướng dẫn thêm. Như vậy là nhà lãnh đạo cấp cao đã quan tâm và đầu tư vào sự nghiệp cho người nhận mà không hề biết. Chữ "cố vấn" không cần phải được thốt ra. Mối quan hệ mới là quan trọng hơn danh nghĩa.

Bản thân danh nghĩa này cũng có nhiều cách hiểu. Nhiều năm liền, tôi quan tâm đến phụ nữ trẻ cực kỳ tài năng trong nhóm của mình tại Google và cho cô lời khuyên trước những quyết định quan trọng. Tôi không bao giờ dùng đến chữ "cố vấn", nhưng tôi dành nhiều thời gian giúp cô phát triển. Vì thế tôi vô cùng ngạc nhiên khi một ngày nọ cô tuyên bố thẳng thừng rằng cô "chưa bao giờ có người cố vấn hay người quan tâm"đến cô. Tôi hỏi cô vậy người cố vấn là gì. Cô giải thích đó là người cô chia sẻ ít nhất một giờ mỗi tuần. Tôi cười và tự nghĩ, Đó không phải là cố vấn - đó là người trị liệu.

 

Không nhiều người cố vấn có thời gian để cầm tay chỉ việc. Đa số họ phải tự giải quyết công việc của mình vốn đầy thách thức. Người được cố vấn nếu có thái độ tích cực và sẵn sàng có thể là một điểm sáng trong ngày. Vì thế, người được cố vấn cũng nên tránh than phiền quá nhiều với người cố vấn. Dùng thời gian của người cố vấn để giải tỏa cảm xúc có thể cũng tốt về mặt tâm lý, nhưng tốt hơn nên tập trung vào những vấn đề quan trọng với giải pháp cụ thể. Đa số những người cố vấn thường giỏi giải quyết vấn đề. Hãy cho họ vấn đề để giải quyết. Đôi khi phụ nữ giỏi thường gặp khó khăn khi nhờ được giúp đỡ vì họ không muốn người ta thấy mình bị yếu kém. Không biết phải đi theo hướng nào là một cảm giác hoàn toàn bình thường trên thế giới. tôi cũng thường xuyên cảm thấy như thế. Đề nghị được khuyên bảo không phải là dấu hiệu của yếu kém mà thường là bước đầu tiên để tìm ra hướng đi tiếp tục.

Mối quan hệ cố vấn và tài trợ thường hình thành giữa những người có cùng mối quan tâm hay do người trẻ gợi cho người lớn hơn về hình ảnh của mình. Điều này có nghĩa là nam giới thường thiên về tài trợ cho nam thanh niên mà họ thấy có điểm tương đồng. Do nam giới nắm giữ đa số các vị trí cấp cao tại mọi ngành nghề, mạng lưới của họ ngày càng mở rộng. Và do số lượng phụ nữ nắm giữ vị trí lãnh đạo ngày càng giảm, các cô gái trẻ thường không tìm được hỗ trợ cần thiết trừ phi các lãnh đạo nam cùng tham gia hỗ trợ. Chúng ta cần phải nêu tình trạng thiếu hụt này cho các lãnh đạo nam biết và khuyến khích họ mở rộng mạng lưới hỗ trợ của mình.

Thật tuyệt vời khi lãnh đạo nam nhận cố vấn cho nhân viên nữ. Càng tuyệt vời hơn khi họ tài trợ cho nhân viên nữ. Lãnh đạo nam nếu thật sự họ muốn xây dựng một thế giới bình đẳng hơn nên đưa vấn đề này thành ưu tiên hàng đầu và góp phần tạo ra giải pháp. Nam giới có thể tự hào đã tài trợ cho nữ giới. Và như chúng ta đã biết, các quan điểm khác nhau giúp nâng cao kết quả làm việc, vì vậy các công ty cũng nên nâng đỡ và khen ngợi hành vi này.

Dĩ nhiên vẫn còn một số vấn đề hóc búa cần giải quyết, ví dụ như quan điểm giới tính trong mối quan hệ nam nữ. Lúc tôi còn làm cho Bộ Tài chính, một lần Larry Summers và tôi cùng bay đến Nam Phi, chúng tôi giam mình trong phòng khách của khách sạn để viết bài diễn văn về chính sách tài khóa cho ngày hôm sau. Vừa mệt mỏi vì khác múi giờ, vừa say sưa làm việc đến quên thời gian, chúng tôi đột nhiên phát hiện lúc đó đã ba giờ sáng. Chúng tôi biết sẽ khó giải thích nếu ai đó thấy tôi rời phòng của ông vào lúc này. Chúng tôi cùng đưa ra các giải pháp. Hay là ông ra xem có ai ngoài hành lang không? Nhưng rồi chúng tôi nhận thấy đằng nào cũng không ổn vì chẳng có gì khác giữa cố gắng không để người khác nhìn thấy mình ra khỏi phòng vào giờ đó và việc thực sự rời khỏi phòng. Tôi hùng hồn bước ra hành lang lặng ngắt (đầy may mắn) và đi về phòng mà không bị phát hiện.

Nữ nhân viên cấp dưới và nam lãnh đạo cấp trên thường tránh không dính dáng gì nhau trong mối quan hệ cố vấn và tài trợ do e ngại đàm tiếu của người khác. Một khảo sát của Center for Work life Policy và Havard Business Review cho thấy 64% nam giới giữ vị trí phó chủ tịch hay cao hơn rất ngại gặp riêng một phụ nữ cấp thấp hơn. Về phần mình, một nửa các phụ nữ cấp dưới tránh tiếp xúc gần gũi với lãnh đạo nam. Sự tránh né này phải chấm dứt. Các kết nối cá nhân dẫn đến cơ hội làm việc và thăng tiến, do đó xã hội phải chấp nhận cho nam và nữ có thời gian riêng với nhau như giữa nam và nam. Một lãnh đạo nam và cấp dưới nam ngồi với nhau trong quán bar thì là đang bàn công việc trong mối quan hệ cố vấn...nhưng nhìn bề ngoài giống như đang hẹn hò. Sự suy diễn này gây ra rào cản cho phụ nữ theo cả hai hướng. Nếu phụ nữ muốn xây dựng mối quan hệ thân thiết với một người cố vấn nam, họ có thể là mục tiêu của những đàm tiếu trong văn phòng. Nếu phụ nữ cố gắng vươn lên vị trí hàng đầu mà không cần sự giúp đỡ của người tài trợ, sự nghiệp của họ thường bị khựng lại. Chúng ta không thể cứ giữ mãi giả định là cứ hễ nam nữ gặp nhau thì có yếu tố tình dục. Và những người có liên quan cũng phải đám bảo họ có hành vi và thái độ chuyên nghiệp để phụ nữ - và nam giới - cảm thấy an toàn trong bất kỳ tình huống nào.

 

Tại Goldman Sachs vào cuối thập niên 1990, Bob Steel, phó giám đốc có tham gia trong ban quản lý nhận ra vấn đề này và đề xuất một giải pháp đáng ngưỡng mộ. Steel là ông bố của ba cô con gái, trong một lớp học ông nói rằng ông có nguyên tắc "ăn sáng hay ăn trưa" với nhân viên vì ông cảm thấy không thoải mái khi đi ăn tối với nhân viên nữ trong khi vẫn muốn cả hai giới đều tiếp cận ông với cơ hội ngang nhau. Sharon Meers làm việc tại Goldman vào thời điểm này và cho biết quyết định của Steel cũng gây nhiều tranh cãi, nhưng theo cô hành động thẳng thắn này thật đáng biểu dương. Bất cứ điều gì giúp san bằng cơ hội cho nam và nữ đều là cách làm đúng đắn. Có người đến đích bằng cách đưa ra chính sách "Không ăn tối," có người lại chọn cách ăn tối với tất cả mọi người. Chọn theo cách nào thì chúng ta cũng cần áp dụng bình đẳng cho nam lẫn nữ.

Nhiều công ty đang bắt đầu chuyển từ cố vấn phi chính thức vốn lệ thuộc vào từng cá nhân sang các chương trình bài bản hơn. Khi thực hiện nghiêm túc, các chương trình cố vấn/tài trợ này cực kỳ thành công. Các chương trình được sắp xếp sẵn cũng làm giảm bớt áp lực cho các phụ nữ trẻ, không phải đặt câu hỏi khó "Đây có phải là người cố vấn cho tôi không?" Một nghiên cứu cho thấy phụ nữ nhận được cố vấn thông qua một chương trình chính thức có cơ hội thăng tiến cao hơn phụ nữ tự tìm người cố vấn là 50%. Các chương trình chính thức và hiệu quả giúp nam giới nhận ra yêu cầu phải cố vấn cho người nữ và thiết lập các hướng dẫn hành vi phù hợp. Những chương trình này là cách rất tốt để bình thường hóa mối quan hệ lãnh đạo nam/nhân viên nữ.

Chương trình cố vấn chính thức bản thân nó vẫn chưa đủ và sẽ phát huy tác dụng tốt hơn nếu được kết hợp với các chương trình phát triển và đào tạo. Chương trình Leading to WIN Women's Initiative của Deloitte là một ví dụ. Deloitte đã có chương trình hỗ trợ nhân viên nữ, vốn vẫn chưa chiếm vị trí tương xứng tại các cấp cao hơn trong công ty. Điều này khiến Chet Wood, CEO của Deloitte Tax, phải đặt câu hỏi, "Phụ nữ đâu hết rồi?" Để trả lời, Deloitte giới thiệu chương trình phát triển lãnh đạo năm 2008. Chương trình này nhắm đến các phụ nữ cấp cao trong bộ phận thuế đang gần đạt tiêu chuẩn thăng tiến. Những phụ nữ này được chỉ định người tài trợ, được huấn luyện về lãnh đạo, và nhận nhiệm vụ quốc tế. Trong số hai mươi người tham gia, mười tám người đã được thăng chức.

Các chương trình này giúp ích rất nhiều, nhưng không phải là lúc nào cũng có, và trong nhiều tình huống, những người cấp cao không có mặt để hướng dẫn. Nhưng cũng may là hướng dẫn có thể xuất phát từ mọi cấp. Khi tôi mới gia nhập Facebook, một trong những thử thách lớn nhất của tôi là thiết lập các quy trình kinh doanh cần thiết và không làm hại đến văn hóa tự do sáng tạo. Công ty hoạt động dựa trên nguyên tắc nhanh nhạy và chấp nhận sai lầm, và rất nhiều người lo ngại tôi không chỉ làm hỏng cuộc chơi, mà tôi còn dẹp tan sáng tạo. Naomi Gleit đã gia nhập Facebook ngay sau khi cô tốt nghiệp đại học trước đó vài năm. Là một trong những nhân viên đầu tiên của Facebook, cô hiểu rất rõ cách làm việc của công ty. Naomi và tôi trở nên rất thân thiết. Tôi dám chắc đa số mọi người, kể cả Naomi, cho rằng tôi đang là người cố vấn cho cô. Nhưng sự thực thi những thay đổi cần thiết và nhảy vào ngăn cản tôi không phạm sai lầm. Naomi luôn nói ra sự thật, ngay cả khi cô biết nó không mấy dễ chịu đối với tôi. Đến bây giờ cô vẫn thế với tôi.

Người cùng cấp cũng có thể cố vấn hay tài trợ cho nhau. Có một câu nói, "lời khuyên cũng chính là tự thuật." Bạn bè trong cùng một giai đoạn nghề nghiệp trên thực tế có thể giúp nhau nhiều hơn. Nhiều người cố vấn thế hệ trước đã khuyên tôi không nên nhận công việc tại Google năm 2001. Tuy nhiên hầu hết những người cùng trang lứa với tôi lại hiểu rõ về tiềm năng của Thung lũng Silicon. Người cùng cấp cũng từng gặp những khó khăn và hiểu vấn đề hơn so với cấp trên, đặc biệt là khi các vấn đề này do chính cấp trên gây ra.

Là một trợ lý tại McKinsey & Company, công việc đầu tiên của tôi là trong một nhóm gồm giám đốc cấp cao (SEM) là nam và hai trợ lý nam khác, Abe Wu và Derek Holley. Khi vị giám đốc muốn nói chuyện với Abe hay Derek, ông sẽ tiến đến bàn của họ. Khi ông muốn nói chuyện với tôi, ông ngồi ngay bàn của mình và nói to,"Sandberg, qua đây!" bằng giọng nói với trẻ con, hay tệ hơn, gọi chó. Nó làm tôi phải gồng mình mỗi lần nghe. Tôi không nói gì, nhưng rồi Abe và Derek bắt đầu gọi nhau là "Sandberg" cũng bằng cái giọng kẻ cả vẫn tiếp tục. Khi ai cũng là Sandberg, mọi thứ bắt đầu lộn xộn, họ quyết định phải có cách phân biệt. Abe tự gọi mình là "Sandberg đẹp trai," còn tôi là "Sandberg Sandberg." Các bạn đồng nghiệp đã biến một tình huống đáng buồn thành một tình huống trong đó tôi cảm thấy được che chở. Họ đã đứng lên vì tôi và làm tôi phải bật cười. Họ là những người cố vấn tốt nhất của tôi.

 

Quá tam ba bận, cũng trong đợt làm việc đó, người trưởng nhóm phía khách hàng muốn ghép đôi tôi với con trai của ông. Ông tuyên bố điều này trong nhóm của mình nhiều lần. Tôi biết ông có ý tốt, nhưng nó làm giảm giá trị chuyên môn của tôi. Làm sao tôi có thể thuyết phục khách hàng tin tưởng khi sếp của họ lúc nào cũng nói với mọi người là tôi chỉ bằng tuổi con ông - và tôi nên cặp với con ông? Một ngày, tôi thu hết can đảm và đề nghị nói chuyện riêng với ông. Tôi nói thẳng (một cách khéo léo) rằng tôi không nghĩ ông nên tiếp tục nhắc đến con trai mình. Ông cười khì và không thay đổi.

Tự mình giải quyết không xong, tôi phải nhờ đến sếp của mình - vị giám đốc "Sandberg." Ông ngồi nghe tôi than phiền và sau đó bảo tôi phải xem lại hành vi của mình vì có thể đó là nguồn cơn. Lỗi là của tôi. Khi tôi kể lại cho hai anh chàng Sandberg kia nghe, họ nổi máu giận điên. Họ khuyến khích tôi đến gặp sếp của sếp và nói thẳng với vị phó tổng giám đốc, Robert Taylor. Robert ngay lập tức hiểu được tình huống khó xử của tôi. Ông giải thích rằng đôi khi những người hơi khác biệt (ông là người Mỹ gốc Phi) cần phải nhắc nhở người ta đối xử với mình sao cho phù hợp. Ông nói mình hài lòng vì tôi đã trực tiếp nói chuyện với khách hàng và đáng lẽ khách hàng phải nghe lời tôi. Sau đó ông nói chuyện với khách hàng và giải thích rằng cách đối xử này phải chấm dứt. Ông cũng nói chuyện với giám đốc của tôi về phản ứng thiếu tế nhị đó. Tôi vô cùng biết ơn sự che chở của Robert. Tôi nghĩ mình hiểu được cảm giác của chú chim cuối cùng cũng tìm được mẹ.

 

CHƯƠNG 6
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tìm sự thật và nói lên sự thật
​

Bạn tôi, Betsy Cohen, mang thai đứa thứ hai và cậu con trai đầu của cô, Sam, bắt đầu tò mò về đứa bé trong bụng mẹ. "Mẹ ơi," cậu hỏi, "tay của bé nằm trong tay của mẹ phải không?" "Không, em bé nằm trong bụng mẹ," cô trả lời. "Chân em bé nằm trong chân mẹ phải không?" "Không, cả người em bé nằm trong bụng mẹ." "Thật sao, cả người em bé nằm trong bụng mẹ? Mẹ có chắc không?" "Đúng thế, cả người em bé nằm trong bụng mẹ." "Vậy mẹ ơi, sao mông mẹ to ra thế?"

Kiểu nói chuyện thật tình này không xa lạ với trẻ nhỏ nhưng gần như không bao giờ nghe được từ người lớn. Khi trẻ nhỏ lớn lên, chúng ta dậy chúng phải lễ phép, phải suy nghĩ trước khi mở miệng, không làm tổn thương người khác. Điều này không xấu. Tôi cũng đã từng là một "bà mẹ to như cá voi," nên tôi cũng mừng là nhiều người không nói thẳng nói thật những gì họ nhìn thấy. Nhưng khi phải nghĩ nói sao cho phù hợp, chúng ta cũng đánh mất sự chân thật.

Giao tiếp chân thật không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng nó là nền tảng để xây dựng mối quan hệ trong gia đình và tạo hiệu quả thực sự trong công việc. Tuy nhiên người ta thường xuyên tránh né sự thật để tự bảo vệ mình và người khác. Sự ngại ngùng này gây ra và làm kéo dài đủ loại vấn đề: những khó chịu không bao giờ được giải tỏa, bực bội ngày càng chất chồng, nhà quản lý không phù hợp được thăng chức thay vì sa thải, và còn nhiều nữa. Tình trạng này không được cải thiện vì không ai nói ra sự thật. Chúng ta hiếm khi đủ can đảm để nói lên sự thật.

Thành thật trong môi trường làm việc là một điều cực kỳ khó khăn. Mọi tổ chức đều có hệ thống cấp bậc nhất định, có nghĩa là kết quả làm việc của người này được đánh giá bằng cảm nhận của người khác. Điều này làm cho người ta càng ngại nói thật. Mọi tổ chức đều phải đối mặt thách thức này, cho dù tổ chức có bằng phẳng thế nào chăng nữa. Tại Facebook, chúng tôi cố gắng san bằng cấp bậc. Mọi người ngồi chung trong không gian rộng lớn - không có phòng làm việc riêng, góc làm việc riêng ,hay vách ngăn gì cả. Chúng tôi tổ chức buổi trao đổi cho toàn công ty vào mỗi thứ Sáu để ai cũng có thể đặt câu hỏi hay đưa ra nhận xét.

Dù vậy, tôi chỉ là một kẻ ngốc, hay từ chối sự thật, nếu tôi nghĩ rằng các đồng nghiệp luôn cảm thấy thoải mái chỉ trích tôi, Mark, hay những người làm việc chung với họ.

Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu về sự tương tác quyền lực, họ nhận thấy những người có quyền lực thấp thường ngần ngại chia sẻ quan điểm và khi chia sẻ quan điểm họ thường rào trước đón sau. Điều này cũng giải thích vì sao đối với nhiều phụ nữ, phát biểu trung thực trong môi trường làm việc thường đi kèm với nhiều nỗi sợ: Sợ không được xem là người hòa nhập trong nhóm. Sợ mọi người đánh giá mình tiêu cực hay phàn nàn. Sợ những chỉ trích mang tính xây dựng lại bị người ta đón nhận như chỉ trích đơn thuần. Sợ nếu lên tiếng, chúng ta sẽ thu hút chú ý về mình, có thể dẫn đến bị tấn công (cũng là sự sợ hãi đã khiến chúng ta không dám ngồi vào bàn).

Giao tiếp hiệu quả nhất khi chúng ta kết hợp chân thật và phù hợp, tìm được điểm cân bằng khi các đóng góp mang tính trung thực một cách tinh tế chứ không trần trụi. Nói thẳng nói thật mà không làm tổn thương đối với một số người là chuyện đơn giản, nhưng nhiều người khác phải học hỏi và luyện tập. Tôi dứt khoát cần được giúp đỡ về mặt này. May mắn thay, tôi đã tìm được hỗ trợ.