Tâm lý - Giáo dục G DẤN THÂN - LEAN IN (SHERYL SANDBERG)

Sự chia sẻ trách nhiệm bình đẳng giữa cha mẹ sẽ là hình mẫu cho thế hệ kế tiếp. Tôi đã từng nghe nhiều phụ nữ nói rằng họ ước gì chồng mình sẽ giúp nhiều hơn trong việc chăm sóc con cái, nhưng đằng nào cũng chỉ còn vài năm nữa thì con họ sẽ đi học, nên cũng không đáng đấu tranh thay đổi thế trận. Theo thiển ý của tôi, cuộc đấu tranh bao giờ cũng đáng để thay đổi một trạng thái không mong muốn. Tôi cũng lo lắng rằng những phụ nữ này sẽ đối mặt tình trạng tương tự khi họ phải chăm sóc cho cha mẹ về già. Phụ nữ không chỉ chăm sóc cho cha mẹ của mình, mà còn phải lo cho cả cha mẹ chồng. Đây là một gánh nặng cần được chia sẻ. Và con cái cần được chứng kiến sự chia sẻ này để tiếp tục trong thế hệ của chúng.

Năm 2012, Gloria Steinen thực hiện một cuộc phỏng vấn tại nhà với Oprah Winfrey. Gloria nhắc lại rằng tiến bộ cho phụ nữ trong gia đình đang đi chậm hơn so với trong văn phòng, và giải thích, "Giờ đây chúng ta biết rằng phụ nữ cũng có thể làm được những gì nam giới làm được, nhưng chúng ta lại không biết nam giới có làm được những gì phụ nữ làm được không." Tôi tin rằng họ làm được và chúng ta nên cho họ cơ hội chứng tỏ mình.

Cuộc cách mạng này chỉ diễn ra trong từng nhà. Tin tốt lành là nam giới thuộc thế hệ trẻ sau này tỏ ra mong muốn được làm người bạn đời bình đẳng nhiều hơn so với những thế hệ trước. Một khảo sát đề nghị những người tham gia đánh giá tầm quan trọng của các tính chất công việc nhận thấy nam giới trong độ tuổi bốn mươi thường chọn "công việc thử thách đối với tôi" là yếu tố quan trọng, trong khi nam giới trong độ tuổi hai mươi và ba mươi thường chọn một công việc "có thời gian dành cho gia đình." Nếu xu hướng này vẫn không đổi khi nhóm tuổi này già đi, đây có thể là dấu hiệu của một sự chuyển biến tích cực.

Những người đàn ông bản lĩnh, nhạy cảm, tuyệt vời ở mọi độ tuổi vẫn còn tồn tại ngoài kia. Khi phụ nữ ngày càng đánh giá cao sự tử tế và hỗ trợ từ bạn trai, nam giới sẽ còn thể hiện nó nhiều hơn. Kristina Salen, cô bạn đã làm phép thử để loại bớt các anh chàng đeo đuổi kể với tôi rằng con trai cô nhất quyết khi lớn lên sẽ chăm sóc con cái "giống như Cha." Cô và chồng rất vui khi nghe con nói như vậy. Con trai cần có những tấm gương tương tự và có quyền chọn lựa tương tự. Phụ nữ ngày càng dấn thân trong công việc, thì nam giới cũng phải ngày càng dấn thân trong gia đìn. Chúng ta cần khuyết khích nam giới phải thể hiện tham vọng bản lĩnh ngay trong nhà.

Chúng ta cần có thêm nhiều nam giới ngồi vào bàn...mà là bàn ăn trong bếp.

 

CHƯƠNG 9​

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Hoang tưởng về người đa năng
​

"Vẹn cả đôi đường." Có thể nói đây là cái bẫy lớn nhất của phụ nữ. Thường xuyên được đưa vào các bài diễn văn, tựa báo, nội dung bài báo, bố chữ nhỏ nhoi này tưởng chừng như là nguồn động lực trở thành gánh nặng cho phụ nữ. Tôi chưa từng gặp được người nào, phụ nữ hay nam giới, dám tuyên bố hùng hồn,"Có, tôi vẹn cả đôi đường." Cho dù chúng ta thành đạt đến mức nào - và chúng ta cảm ơn đời về những gì mình có - thì cũng chẳng ai có được đôi đường.

Mà chúng ta cũng không thể nào đạt được ước nguyện này. Bản thân khái niệm vẹn cả đôi đường cũng mâu thuẫn với định luật kinh tế và trực giác. Sharon Poczter, giáo sư kinh tế học tại Cornell, giải thích, "Cách suy nghĩ lỗi thời về "vẹn cả đôi đường" không tính gì đến mối quan hệ kinh tế - khái niệm đánh đổi. Tất cả chúng ta đều phải đối mặt với sự tối ưu hóa nguồn lực giới hạn trong cuộc sống - cố gắng tối đa hóa tính hữu dụng dựa trên các thước đo như nghề nghiệp, con cái, mối quan hệ, vv, cố gắng phân chia thời gian có sao cho hợp lý nhất. Do thời gian là nguồn lực có bản chất hiếm hoi, không ai có thể "vẹn cả đôi đường", và người nào dám hùng hồn tuyên bố chắc hẳn cũng chỉ là cao giọng rỗng tuếch.

"Vẹn cả đôi đường" chắc hẳn chỉ là hoang tưởng. Và cũng như nhiều hoang tưởng khác, nó cũng có ích trong vai trò một thông điệp cảnh báo. Hãy nhớ đến Icarus, người trở nên vĩ đại nhờ đôi cánh của mình. Cha ông đã cánh báo không được bay quá gần mặt trời, nhưng Icarus đã phớt lờ. Ông cứ bay cao, cao mãi, khiến đôi cánh bị tan chảy, và ông rơi xuống đất. Theo đuổi cả phát triển sự nghiệp và đời sống cá nhân là một mục tiêu cao cả và cũng có thể đạt được, đến một mức độ nào đó. Phụ nữ nên học theo Icarus để hướng đến mặt trời, nhưng cũng nên nhớ chúng ta có những giới hạn nhất định.

Thay vì tự hỏi, "Chúng ta có thể vẹn cả đôi đường được không?," chúng ta nên đặt câu hỏi thực tế hơn, "Chúng ta có làm được cả đôi đường không?" Và một lần nữa, câu trả lời là không. Mỗi người trong chúng ta đều phải liên tục chọn lựa giữa công việc và gia đình, tập thể dục hay thư giãn, dành thời gian cho người khác hay cho bản thân. Làm phụ huynh là luôn phải điều chỉnh, thỏa hiệp, và hy sinh mỗi ngày. Đối với nhiều người, hy sinh và vất vả không phải à chọn lựa, mà là điều tất yếu. Khoảng 65% các gia đình bao gồm cha mẹ và con cái tại Mỹ có cả cha lẫn mẹ đều đi làm, và phải lệ thuộc vào cả hai nguồn thu nhập thì mới đủ sống. Làm mẹ hay cha đơn thân còn khó khăn hơn. Khoảng 30% gia đình có con tại Mỹ chỉ có cha hoặc mẹ, trong đó 85% chỉ có một mình người mẹ. Tại đa số các nước trê thế giới, gia đình chỉ có cha hoặc mẹ thường gặp khó khăn kinh tế nhiều hơn, và đa số những hộ gia đinh này chỉ có bà mẹ đơn thân.

Người mẹ làm việc bên ngoài liên tục được nhắc nhở về những thách thức này. Tina Fey nhận thấy khi cô làm nhiệm vụ giới thiệu bộ phim Date Night với Steve Carell, người cha có hai con và cũng là ngôi sao có chương trình riêng, các phóng viên thường xoay Fey về sự cân bằng trong cuộc sống, nhưng không bao giờ hỏi Carell về đề tài này. Cô viết lại trong quyển sách Bossypants, Câu hỏi nào là không nên hỏi phụ nữ? "Cô bao nhiêu tuổi?" "Cô cân nặng bao nhiêu?" "Khi hai chi em song sinh phài ngồi cùng phòng với Mr. Hefner, hai cô có phải giả bộ là người đồng tính?" Không, câu hỏi tồi tệ nhất là "Làm sao cô thu xếp được mọi thứ?"...Người ta thường xuyên hỏi tôi, trong mắt họ có chút đổ tội. Đôi mắt họ như muốn nói, "Cô đang làm rối tung mọi thứ phải không?"

 

Fey nói rất đúng. Bậc làm cha làm mẹ khi đi làm đều phải vất vả với trách nhiệm từ mọi phía, nhưng chỉ có người mẹ mới phải chịu đựng những câu hỏi sỗ sàng với cái nhìn kết tội lúc nào cũng nhắc nhở chúng ta rằng mình đang làm không tốt cả hai chuyện chuyên môn và chăm sóc con cái. Mà có ai cần được nhắc nhở đâu. Không chỉ bản thân tôi, rất nhiều phụ nữ tôi biết đều lo lắng họ không làm tốt công việc như kỳ vọng. Chúng ta so sánh nỗ lực của mình trong văn phòng với các đồng nghiệp, thường là nam giới, những người thường không có nhiều trách nhiệm trong nhà. Sau đó chúng ta so sánh mình với những bà mẹ dành trọn thời gian cho gia đình. Nhận xét của người ngoài là ta đang bơi và vật lộn - và thất bại - chỉ là thêm phần trang trí đắng nghét trên một chiếc bánh đã mềm oặt mất hết hương vị.

Cố gắng làm hết mọi thứ và kỳ vọng rằng sẽ làm được mọi thứ hoàn hảo là công thức gây ra thất vọng não nề. Hoàn hảo là kẻ thù. Gloria Steinem đã nói rất đúng: "Bạn không thể làm hết mọi thứ. Không ai có thể đảm nhiệm cùng lúc hai công việc toàn thời gian, nuôi dậy con hoàn hảo và nấu ăn ba bữa và lúc nào cũng phải có cảm hứng...Siêu phụ nữ là kẻ thù của phong trào phụ nữ."

Bác sĩ Laurie Glimcher, Trưởng khoa tại Đại học Y khoa Weill Cornell, cho biết chìa khóa giúp bà theo đuổi sự nghiệp trong khi vẫn nuôi dậy con là phải biết cách đặt trọng tâm cho các mối quan tâm. "Tôi phải quyết định điều gì quan trọng, điều gì không, và tôi học được cách chỉ cố hoàn hảo trong những điều thật sự thiết yếu." Trong trường hợp của bà, dữ kiện khoa học phải hoàn hảo, nhưng đánh giá công tác hay nhiệm vụ hành chính chỉ cần đạt 95% là tốt rồi. Bác sĩ Glimcher cũng nói thêm là bà đặt ưu tiên phải về nhà vào một giờ hợp lý, và khi về nhà, bà không muốn phải lo lắng về chuyện "khăn trải giường được xếp như thế nào, hay tủ quần áo có ngăn nắp hay không. Bạn không thể nào bị ám ảnh bởi những thứ không quan trọng."

Một vài năm trước khi tôi làm mẹ, tôi có dịp cùng một nhóm phụ nữ nói chuyện với các doanh nhân tại Palo Alto. Một phụ nữ trong hội đồng chủ tọa là giám đốc điều hành có hai con, bị hỏi một câu (không thể thiếu) là làm thế nào cân bằng giữa công việc và con cái. Bà mở lời một cách rào đón, "Đáng ra tôi không nên nói chuyện này một cách công khai...," và sau đó thừa nhận bà cho con mặc đồ đi học đi ngủ để mỗi sáng tiết kiệm được mười lăm phút. Lúc đó, tôi từng nghĩ. Đúng, cô ấy không nên thừa nhận công khai chuyện này.

Giờ đây tôi đã làm mẹ, tôi nghĩ bà là một thiên tài. Chúng ta đều bị hạn chế về thời gian và tính kiên nhẫn. Tôi chưa từng cho con đi ngủ trong bộ đồ đi học, nhưng có những buổi sáng tôi cũng nghĩ phải chi như vậy. Tôi cũng biết cho dù có lâp kế hoạch thế nào thì cũng không thể chuẩn bị được hết cho những thử thách liên tục đến với một phụ huynh. Giờ nghĩ lại, tôi trân trọng sự thẳng thắn của người phụ nữ ngồi trong hội đồng chủ tọa. Và trên tinh thần thẳng thắn đó, đáng lẽ tôi cũng không nên thừa nhận chuyện này một cách công khai...

Năm ngoái, tôi phải dẫn con theo tham dự một cuộc hội thảo kinh doanh. Một số người khác tại Thung lũng Silicon cũng tham dự, nên John Donahoe, CEO của eBAY, đã rất tử tế mời chúng tôi cùng đi trên chiếc máy bay của eBay. Chuyến bay bị trễ vài giờ, và mối lo ngại lớn nhất của tôi là làm sao cho các con tôi không làm phiền những hành khách khác. Tôi quyết định cho phép chúng được thoải mái xem TV và ăn vặt. Rồi ngay khi chuyến bay vừa cất cánh, con gái tôi bắt đầu gãi đầu. "Mẹ ơi! Đầu con ngứa quá!" con bé nói rất to, vì vẫn đang đeo tai nghe để xem TV. Tôi không chú ý lắm đến khi cơn ngứa không thể chịu nổi và cô bé càng phàn nàn thêm. Tôi suỵt khẽ để con bé nói nhỏ hơn, sau đó nhìn kỹ vào đầu và thấy những thứ trắng trắng nhỏ nhỏ. Tôi tin chắc mình đã chẩn đoán được bệnh. Tôi là người duy nhất dẫn con theo trên chiếc máy bay này - và con tôi chắc chắn bị chí! Thời gian còn lại trên máy bay tôi luôn trong tâm trạng hoảng hốt, cố gắng cách ly con bé, bảo con bé nói nhỏ, và đừng đưa tay gãi đầu còn tôi thì lên mạng lục tìm mấy tấm hình con chí. Khi máy bay hạ cánh, mọi người nhanh chóng nhận xe thuê để chuyển đến khách sạn nơi tổ chức hội thảo, nhưng tôi bảo mọi người cứ đi trước, vì tôi có "việc phải lo". Tôi biến vào tiệm thuốc gần nhất, và họ cũng đồng ý với chẩn đoán của tôi. May mắn là chúng tôi đã tránh tiếp xúc với mọi người trên máy bay, nên cũng tránh được chuyện chí lan qua người khác, nên ít nhất là tôi cũng không phải xấu hổ thông báo với mọi người về xem lại đầu của mình. Chúng tôi mua dầu gội trị chí cho con bé, và cả cậu em nữa - và dành cả buổi tối làm theo hướng dẫn. Tôi không thể tham dự bữa tối chào đón, và khi người ta hỏi lý do, tôi nói rằng do con tôi bị mệt. Thật lòng mà nói, tôi cũng mệt. Và mặc dù tôi may mắn không bị lây chí, tôi cũng phải gãi đầu mất mấy ngày.

 

Không thể nào kiểm soát hết được các biến số trong việc làm cha mẹ. Đối với những phụ nữ thành công nhờ biết lập kế hoạch và cố gắng tối đa, sự hỗn loạn này thật khó chấp nhận. Nhà tâm lý học Jennifer Stuart nghiên cứu trên một nhóm người đã tốt nghiệp đại học Yale và kết luận rằng với những phụ nữ này, "nỗ lực kết hợp công việc và gia đình có thể rất lớn. Họ đặt cược lớn, và họ kỳ vọng phải luôn đạt hoàn hảo, cả ở nhà lẫn trong văn phòng. Khi họ không đạt được như lý tưởng, họ sẽ rút lui hoàn toàn - từ bỏ công việc để ở nhà hay ngược lại."

Một khẩu hiệu khác tại Facebook mà tôi rất thích được viết bằng chữ đỏ rất lớn, "Làm được còn hơn chờ làm hoàn hảo." Tôi vẫn cố gắng làm theo phương châm này và bỏ qua những tiêu chuẩn mà tôi biết là không bao giờ đạt được. Nhắm đến hoàn hảo chỉ tạo thêm sự bực bội, hay thậm chí còn làm tê liệt bạn. Tôi hoàn toàn đồng ý với lời khuyên của Nora Ephron trong bài diễn văn chào đón lớp tốt nghiệp Wellesley năm 1996, khi bà đề cập đến vấn đề phụ nữ vừa có công việc vừa có gia đình. Ephron đề nghị, "Mọi thứ sẽ có chút lộn xộn, nhưng hãy chấp nhận sự lộn xộn. Nó sẽ phức tạp, nhưng hãy vui trong sự phức tạp. Nó sẽ không giống như bất cứ thứ gì bạn nghĩ, nhưng bất ngờ là điều tốt. Và đừng sợ hãi: bạn luôn có quyền thay đổi ý kiến. Tôi biết rõ chứ, vì tôi đã có bốn công việc và ba ông chồng."

Tôi rất may mắn khi ngay từ lúc bắt đầu sự nghiệp tôi đã được cảnh báo về mối hiểm nguy nếu cố gắng toàn vẹn cả mọi đường từ một người tôi cực kỳ ngưỡng mộ. Larry Kanarek quản lý văn phòng của McKinsey & Company tại Washington D.C nơi tôi thực tập năm 1994. Một ngày, Larry tổ chức một buổi nói chuyện với tất cả mọi người. Ông nói rằng từ khi ông điều hành văn phòng, nhiều nhân viên tìm đến ông khi họ muốn nghỉ việc. Theo thời gian, ông nhận thấy người ta nghỉ việc chỉ vì một lý do duy nhất: họ đã quá mệt mỏi, không muốn làm việc ngày đêm và đi công tác liên tục. Lary nói rằng ông rất thấu hiểu những than phiền này, nhưng một điều không không thể hiểu nổi là tất cả những người muốn nghỉ việc - tất cả mọi người - đều còn ngày phép chưa sử dụng. Cho đến ngày họ xin nghỉ, họ cố làm mọi thứ mà McKinsey đòi hỏi để rồi quyết định là họ không thể chịu nổi.

Larry đề nghị chúng tôi phải biết kiểm soát sự nghiệp của mình. Ông nói Mc Kinsey sẽ không bao giờ ngừng đòi hỏi này nọ từ nhân viên, do đó chúng ta phải là người quyết định mình sẵn sàng làm những gì. Nói không là trách nhiệm của chúng ta. Chúng ta cần phải quyết định mình muốn làm việc bao nhiêu giờ một ngày và đi công tác bao nhiêu ngày một tuần. Nếu sau này, công việc không suôn sẻ, chúng ta cũng biết rằng mình đã cố gắng hết sức trong khả năng. Mặc dù đi ngược với trực giác, nhưng thành công lâu dài trong công việc chính là nhờ chúng ta không cố gắng thỏa mãn tất cả mọi yêu cầu đặt ra. Cách tốt nhất để dành chỗ cho cả cuộc đời và sự nghiệp là phải biết chọn lựa phù hợp - đặt ra giới hạn và tuân thủ chúng.

Trong bốn năm đầu tiên làm việc tại Google, ngày nào tôi cũng ở văn phòng từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối là ít nhất. Tôi điều hành nhóm vận hành toàn cầu và nghĩ rằng mình cần phải nắm vững mọi chi tiết. Không ai bắt tôi phải làm theo lịch này; đúng theo phong cách tại Thung lũng Silicon. Google không phải loại công ty đặt ra giờ làm việc cho mọi người. Tuy nhiên, văn hóa công ty thời đó khuyến khích làm việc không ngừng nghỉ. Khi con trai tôi ra đời, tôi muốn nhận ba tháng nghỉ hộ sản mà Google dành cho tôi, nhưng tôi cũng lo lắng mình sẽ mất việc khi quay lại。Những sự kiện diễn ra trước khi tôi sinh con không làm tôi an lòng. Google đang phát triển rất nhanh và thường xuyên tái cấu trúc. Nhóm của tôi là nhóm lớn nhất trong công ty, và các đồng nghiệp thường đưa ra nhiều đề xuất tái cấu trúc, có nghĩa là họ sẽ được làm nhiều hơn còn tôi làm ít đi. Trong những tháng tôi chuẩn bị nghỉ, nhiều đồng nghiệp, toàn nam giới, tăng cường nỗ lực, tình nguyện "giúp một tay" trong khi không có tôi. Vài người còn đề cập với sếp tôi rằng có khả năng tôi sẽ không quay lại, do đó cần phải san sẻ trách nhiệm của tôi ngay lập tức.

 

Tôi cố gắng nghe theo lời khuyên của Larry Kanarek và đưa ra giới hạn của riêng mình. Tôi quyết định sẽ tập trung hoàn toàn cho vai trò mới là làm mẹ. Tôi rất quyết tâm dứt bỏ. Tôi thậm chí còn thông báo công khai quyết định này - một tiểu tiết giúp giữ được quyết tâm nhờ gia tăng trách nhiệm. Tôi tuyên bố sẽ nghỉ hẳn ba tháng.

Không ai tin tôi. Một nhóm đồng nghiệp còn đặt cược tôi sẽ không email được bao lâu sau khi sinh con, trong khi đó không ai đặt cược cho chọn lựa "hơn một tuần". Đáng lẽ tôi phải giận họ, nhưng thực tế họ hiểu tôi rõ hơn tôi hiểu bản thân mình. Tôi bắt đầu email từ trong phòng bệnh viện ngay sau khi sinh.

Trong ba tháng tiếp theo, tôi chẳng rút lui được mấy. Tôi phải liên tục kiểm tra email. Tôi tổ chức họp ngay trong phòng khách, trong lúc tôi phải cho con bú và chắc cũng làm nhiều người hoảng hồn. (Tôi cố gắng sắp xếp các cuộc họp lúc con trai tôi đang ngủ, nhưng em bé nào có nghe theo lịch của ai.) Tôi vào văn phòng tham gia những cuộc họp quan trọng, mang theo cả em bé. Và mặc dù tôi cũng có những giây phút đáng yêu với con trai, giờ đây nhìn lại giai đoạn nghỉ hộ sản này là thời gian không mấy vui vẻ. Lần đầu làm mẹ đã rất mệt, và khi con trai tôi đi ngủ, tôi lại phải làm việc thay vì nghỉ ngơi. Và điều tồi tệ hơn nữa là tôi biết ai cũng biết tôi không thể giữ được cam kết ban đầu của mình. Tôi đã tự làm mình thất vọng.

Ba tháng sau, thời gian "nghỉ hộ sản mà không nghỉ" của tôi cũng kết thúc. Tôi quay lại với công việc mình yêu thích, nhưng khi lái xe ra khỏi nhà để đến văn phòng một cách chính thức lần đầu tiên sau khi sinh con, tôi cảm thấy nghẹn ngào và nước mắt chảy xuống đôi gò má. Mặc dù tôi vẫn làm việc trong suốt thời gian "nghỉ hộ sản," tôi chủ yếu làm tại nhà, bên cạnh con trai. Quay lại văn phòng làm giảm đáng kể thời gian tôi được gặp con. Nếu tôi quay lại công việc mười hai giờ mỗi ngày như trước kia, tôi sẽ rời nhà khi cậu bé còn chưa thức, và quay về sau khi con đã ngủ say. Để tìm ra được thời gian với con, tôi sẽ phải đặt ra nhiều thay dổi, và phải thực hiện chúng.

Tôi bắt đầu làm việc lúc 9:00 sáng và ra về lúc 5:30 chiều. Lịch làm việc này cho phép tôi cho con bú trước khi rời khỏi nhà và về nhà kịp lúc cho con bú trước khi con đi ngủ. Tôi rất sợ mình sẽ đánh mất uy tín, thậm chí mất việc nếu có ai biết tôi áp dụng lịch làm việc mới này. Để bù lại, tôi bắt đầu kiểm tra email từ lúc 5g sáng. Đúng, tôi thức dậy trước khi con tôi thức giấc. Và khi cậu con trai đi ngủ buổi tối, tôi nhảy ngay vào máy tính và tiếp tục làm việc. Tôi làm mọi cách để không ai biết lịch làm việc mới này. Camille, cô trợ lý tuyệt vời của tôi, đưa ra đề xuất tổ chức cuộc họp đầu tiên và cuối cùng trong ngày ở những tòa nhà khác để việc tôi đi trễ về sớm không quá lộ liễu. Khi tôi phải ra về từ văn phòng, tôi thường dừng chân không có đồng nghiệp nào nhìn thấy, trước khi chạy bổ ra xe. (Với cái dáng điệu kỳ quoặc của tôi, hẳn ai cũng mừng là tôi từng làm cho Bộ tài chính chứu không phải làm cho CIA.)

Nghĩ lại, tôi nhận thấy sự lo lắng của tôi về giờ làm việc xuất phát từ việc tôi không tự tin. Google tràn ngập năng lượng và siêu cạnh tranh, nhưng nó cũng ủng hộ việc kết hợp công việc với làm mẹ - thái độ này thể hiện rõ ràng từ trên xuống. Larry và Sergey đến dự buổi tiệc chuẩn bị đón em bé và trao cho tôi hai phiếu xác nhận được một giờ giữ trẻ miễn phí. (Tôi chưa hề dùng đến, nếu tôi mà tìm ra chúng, tôi nghĩ mình có thể đem đấu giá làm từ thiện, kiểu như ăn trưa với Warren Buffet.) Susan Wojcicki đã tạo nên một cơn sốc với bốn đứa con trong khi vẫn là một trong những nhân viên đầu tiên và quý báu nhất của Google, mang con đến văn phòng khi người giữ trẻ bị ốm. Sếp tôi, Omid, và David Fischer, trưởng nhóm kì cựu nhất trong nhóm của tôi, đều là những người ủng hộ tôi hết mình và không cho phép người khác giành mất phần việc của tôi.

Dần dần, tôi phát hiện rằng công việc không đòi hỏi tôi phải dành trọn mười hai giờ trong văn phòng. Tôi làm việc hiệu quả hơn - kiên quyết hơn trong việc tham dự hay tổ chức các cuộc họp cần thiết, quyết tâm tối đa hóa từng giây phút tôi phải rời nhà đi làm. Tôi cũng bắt đầu chú ý đến giờ làm việc của những người xung quanh; giảm những cuộc họp không cần thiết cũng tiết kiệm thời gian cho họ. Tôi cố gắng chỉ tập trung vào những việc quan trọng. Thậm chí trước khi có khẩu hiệu, tôi cũng đã làm theo tinh thần. "Làm được còn hơn chờ làm hoàn hảo." Làm được, mặc dù vẫn là thách thức. hóa ra dễ đạt hơn và tạo sự thoải mái hơn. Khi tôi nghỉ hộ sản lần thứ hai, tôi không chỉ (gần như) dứt bỏ, mà còn tận hưởng thời gian với hai con.

Amy, cô em dâu của tôi là một bác sĩ, cũng trải qua quá trình thay đổi thái độ tương tự. "Khi tôi có đứa con đầu, tôi làm việc mỗi ngày mười hai giờ, hút sữa trong giờ làm việc," cô kể với tôi. "Tôi muốn cảm thấy gắn bó với em bé trong phần thời gian hạn hẹp tôi được ở nhà, vì thế tôi giành làm người duy nhất chăm nuôi cho bé trong nhiều đêm. Tôi cho rằng người ta đòi hỏi tôi phải làm như vậy - sếp trong công việc và con gái ở nhà. Nhưng thực tế là tôi đang tự hành xác mình." Khi tôi sinh đứa con thứ hai, Amy thay đổi quan điểm. "Tôi nghỉ hộ sản ba tháng và thu xếp quay lại công việc theo cách của tôi, theo điều kiện của tôi. Và khác với những gì tôi lo ngại, danh tiếng hay năng suất của tôi không mảy may sút giảm."

 

Tôi rất hiểu nỗi sợ bị người ta đánh giá là đang đặt gia đình lên trên sự nghiệp. Các bà mẹ không muốn bị đánh giá là không dốc hết sức cho công việc như nam giới hay các phụ nữ khác không có trách nhiệm gia đình. Chúng ta làm nhiều hơn để bù đắp. Ngay cả những nơi cho phép làm ít thời gian, hay thời gian linh hoạt, người ta vẫn sợ nếu làm ít giờ hơn thì sự nghiệp của họ sẽ bị ảnh hưởng. Và đây không chỉ là vấn đề về cảm nhận. Nhân viên chọn tận dụng chính sách giờ giấc linh hoạt thường bị trừng phạt và bị đánh già là không tận tâm như đồng nghiệp. Sự trừng phạt này càng lớn đối với các bà mẹ trong các ngành đòi hỏi chuyên môn. Tất cả những chuyện này phải thay đổi, đặc biệt là khi các dẫn chứng mới cho thấy làm việc tại nhà có thể còn đạt hiệu quả cao hơn trong một số trường hợp.

Thật khó để phân biệt các khía cạnh nào là cần thiết trong công việc. Đôi khi tình hình không rõ ràng và lằn ranh cũng không dễ xác lập. Amy kể tôi về một bữa ăn tối trong một hội thảo với các đồng nghiệp là bác sĩ, trong đó có một người vừa mới sinh con đầu lòng trước đó vài tuần. Khi bữa ăn bắt đầu được chừng hai giờ, bà mẹ này tỏ ra rất không thoải mái, liên tục nhìn vào điện thoại. Amy cũng là mẹ, nên cô hiểu được tình hình. "Cô có cần rút lui để hút sữa không?" cô thì thầm với cô đồng nghiệp. Bà mẹ này mới e thẹn thừa nhận cô có dẫn theo em bé và mẹ của mình. Cô liên tục nhìn vào điện thoại vì mẹ cô mới nhắn tin rằng e bé đòi bú. Amy khuyến khích bà mẹ này rời khỏi buổi tiệc ngay lập tức. Sau khi cô này rời bàn, người cố vấn cho cô, một bác sĩ nam đã già, thừa nhận ông không hề biết cô có mang em bé theo. Nếu biết, ông đã khuyến khích cô ra về sớm hơn. Cô ấy đang tự hành hạ mình một cách không cần thiết. Đây là trường hợp mà tôi đề nghị không nên ngồi vào bàn.

Công nghệ cũng làm giảm tầm quan trọng của thời gian trong văn phòng vì công việc có thể được thực thi qua mạng. Mặc dù vẫn còn ít công ty có sự linh hoạt như Google hay Facebook, các ngành công nghiệp khác đang bắt đầu chuyển theo hướng này. Tuy nhiên, thói quen đánh giá nhân viên qua thời gian có mặt thay vì kết quả vẫn còn phổ biến. Do đó, nhiều nhân viên chỉ tập trung bấm giờ trong văn phòng thay vì đạt hiệu quả cao nhất. Chuyển dổi sang tập trung vào kết quả sẽ mang lợi cho cá nhân và giúp công ty hoạt động hiệu quả và cạnh tranh hơn.

Trong quyển sách mới đây, Tướng Colin Powell giải thích tầm nhìn của ông về lãnh đạo không chấp nhận "những gã bận rộn" cả ngày ngồi trong văn phòng mà không nhận ra tác động của họ đối với nhân viên. Ông giải thích rằng "trong mọi công tác cấp cao mà tôi từng đảm nhiệm, tôi đều cố gắng tạo ra một môi trường chuyên nghiệp với tiêu chuẩn cao nhất. Khi cần hoàn thành công việc tôi muốn nhân viên của mình làm việc bất kể thời gian. Khi không cần thiết, tôi muốn họ đi làm theo giờ hành chính, đi làm về sớm, chơi với con, vui với gia đình và bạn bè, đọc sách, thư giãn, mơ mộng, và làm mới bản thân. Tôi muốn họ có cuộc sống bên ngoài văn phòng. Tôi trả tiền cho chất lượng công việc, không phải cho thời gian trong văn phòng. Môi trường làm việc này đã mang lại kết quả tốt nhất cho tôi." Cơ hội làm việc với một nhà thông thái như Tướng Powell vẫn còn rất hiếm.

Một vấn đề liên quan cũng ảnh hưởng đến nhiều người Mỹ là kéo dài thời gian làm việc. Năm 2009, các bậc phụ huynh trung lưu đã có gia đình mỗi tuần phải làm việc nhiều hơn 8,5 giờ so với năm 1979. Xu hướng này lại càng rõ rệt với những người làm nghề chuyên môn và cấp quản lý, đặc biệt là nam giới. Một khảo sát các nhà chuyên môn có thu nhập cao trong thế giới kinh doanh nhận thấy 62% làm việc hơn năm mươi giờ mỗi tuần và 10% làm việc hơn tám mươi giờ mỗi tuần. Nhiều nước Châu Âu lại không theo xu hướng này, nhờ các chính sách của chính phủ hạn chế thời gian làm việc trong tuần.

Công nghệ, mặc dù giải phóng chúng ta khỏi văn phòng hiện hữu, lại có tác dụng kéo dài ngày làm việc. Một khảo sát năm 2012 trong số những người đi làm cho thấy 80% người trả lời vẫn tiếp tục làm việc sau khi rời văn phòng, 38% kiểm tra email trong lúc ăn tối, và 69% không thể đi ngủ mà chưa kiểm tra hộp thư đến.

Mẹ tôi tin rằng thế hệ tôi đang phải chịu đựng rất nhiều do thời gian làm việc không có điểm dừng. Trong thời tuổi thơ của bà và của tôi, công việc chính thức nghĩa là bốn mươi giờ mỗi tuần - thứ Hai đến thứ Sáu, 9:00 sáng đến 5:00 chiều. Bà cứ lặp đi lặp lại với tôi, "Áp lực quá nhiều lên con và các bạn đồng trang lứa. Không thể nào sống cuộc đời bình thường."Nhưng đây chính là bình thường với nhiều người trong chúng ta.

 

Cái bình thường mới này có nghĩa là một ngày không bao giờ đủ giờ. Suốt nhiều năm, tôi cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách cắt giảm giờ ngủ, một biện pháp phổ biến nhưng phản tác dụng. Tôi nhận ra sai lầm này một phần nhờ quan sát các con và thấy một đứa trẻ vui vẻ có thể đổ nước mắt ngay nếu thiếu ngủ. Hóa ra người lớn cũng không khác gì. Chỉ ngủ bốn đến năm giờ mỗi đêm gây tê liệt tinh thần tương đương với mức độ cồn trên mức an toàn cho phép để lái xe. Thiếu ngủ làm cho người ta bồn chồn, bực bội, và rối loạn. (Cứ thử hỏi Dave). Nếu có thể quay lại và thay đổi chỉ một thứ trong cuộc sống những năm còn trẻ đó, tôi sẽ buộc bản thân ngủ nhiều hơn.

Không chỉ bậc phụ huynh đi làm muốn kéo dài thêm ngày làm việc; những người có con đều phải làm quá sức. Khi tôi còn theo học trường kinh doanh, tôi gia nhập hội đồng chủ trì Phụ nữ ngành Tư vấn với ba diễn giả khác; hai phụ nữ đã lập gia đình có con và một phụ nữ độc thân chưa có con. Sau khi hai phụ nữ có gia đình trình bày cách cân bằng cuộc sống, người phụ nữ độc thân lên tiếng rằng cô đã quá mệt mỏi khi người ta không chú ý đến cuộc đời của cô. Cô cảm thấy đồng nghiệp luôn phải vội vã đi về với gia đình, bỏ lại cô phải dọn hiện trường. Cô lập luận,"Các đồng nghiệp phải hiểu rằng tôi cũng cần đi tiệc tùng buổi tối - và đó là một lý do hoàn toàn chính đáng so với trận bóng đá của bọn trẻ - vì tiệc tùng là cách duy nhất để tôi gặp gỡ mọi người và tìm cơ hội lập gia đình để một ngày nào đó tôi cũng có cơ hội tham dự một trận bóng đá!" Tôi thường kể lại câu chuyện này để các nhân viên còn độc thân hiểu rằng họ cũng có quyền tận hưởng cuộc sống.

Mối quan ngại của tôi về việc kết hợp sự nghiệp và gia đình lại xuất hiện một lần nữa khi tôi cân nhắc rời Google sang Facebook. Tôi đã làm việc tại Google được sáu năm rưỡi và đã bố trí được lãnh đạo giỏi cho các nhóm làm việc dưới quyền. Lúc đó, Google có hơn 20.000 nhân viên và quy trình làm việc đã thông suốt và tôi có thể về nhà ăn tối với gia đình hầu như mỗi ngày. Facebook, ngược lại, có 550 nhân viên và gần như là một công ty mới thành lập. Họp lúc nửa đêm và làm việc thâu đêm là một phần trong văn hóa công ty. Tôi lo ngại công việc mới sẽ làm đảo lộn tính cân bằng mà tôi đã rất vất vả xây dựng nên. Cũng may Dave đang làm giám đốc tư vấn khởi nghiệp tại một công ty đầu tư mạo hiểm, vì thế anh hoàn toàn có thể kiểm soát lịch làm việc của mình. Anh trấn an tôi rằng anh sẽ làm việc ở nhà nhiều hơn để đỡn đần tôi trong gia đình.

 

Sáu tháng đầu tiên tại Facebook của tôi cực kỳ vất vả. Tôi biết đáng lẽ tôi phải nói "đầy thử thách", nhưng "cực kỳ vất vả" thì miêu tả đúng hơn. Rất nhiều công ty làm theo Mark và làm việc theo giờ cú đêm của mấy anh chàng kỹ sư. Tôi xếp lịch họp với một người lúc 9:00 sáng và họ không đến, vì họ nghĩ là 9:00 tối. Tôi phải có mặt lúc mọi người có mặt và tôi lo ngại nếu tôi ra về sớm quá tôi sẽ nổi bật như một bà già đáng ghét. Tôi không thể ăn tối với các con. Dave bảo tôi rằng anh ấy ở nhà và bọn trẻ vẫn ổn. Nhưng tôi thì không ổn tí nào.

Tôi nghĩ lại về bài diễn văn của Larry Kanarek lúc còn ở McKinsey và nhận thấy nếu tôi không kiểm soát tình hình, tôi sẽ không thể duy trì công việc mới. Tôi sẽ bực mình vì không được gặp gia đình và sẽ có rủi ro nghỉ việc mà vẫn chưa dùng hết ngày phép. Tôi bắt đầu tự buộc mình phải rời văn phòng lúc năm giờ ba mươi. Mọi bộ cơ cạnh tranh, cơ hạng A trong tôi đều lên tiếng buộc tôi ở lại thêm giờ, nhưng trừ khi có cuộc họp quan trọng, tôi sẽ bước chân ra khỏi cửa đúng giờ. Và khi đã làm được một lần, tôi biết mình làm được lần nữa. Tôi không dám tuyên bố, cũng như không bao giờ tuyên bố, rằng tôi làm được việc bốn mươi giờ mỗi tuần. Facebook lúc nào cũng hiện diện trên thế giới 24/7, và đa phần, tôi cũng thế. Cái thời tôi nghĩ mình có thể rút lui vào cuối tuần hay di nghỉ phép đã qua lâu rồi. Và không như công việc tại Google, chủ yếu tôi chỉ làm việc tại California, vai trò tại Facebook đòi hỏi tôi phải di chuyển rất nhiều. Do đó tội lại càng kiên quyết rời văn phòng để về ăn tối với các con khi tôi không phải đi công tác.

Tôi vẫn còn vật vã đánh đổi giữa công việc và gia đình mỗi ngày. Phụ nữ nào cũng thế, và tôi biết tôi vẫn còn may mắn hơn nhiều người. Tôi có trong tay nguồn lực tuyệt vời - người chồng thật sự là người bạn đời, đủ khả năng thuê người giỏi để giúp tôi trong văn phòng và ở nhà, và có quyền kiểm soát lịch làm việc. Tôi cũng có một cô em gái tuyệt vời sống gần bên và sẵn sàng trông nom hai cháu, nhiều khi không cần báo trước. Cô ấy là một bác sĩ nhi khoa, nên các con tôi không chỉ được chăm sóc trong vòng tay yêu thương, mà còn được bàn tay bác sĩ chăm sóc. (Không phải ai cũng sống gần gia đình, cả về khoảng cách địa ý lẫn hỗ trợ tinh thần. Cũng may, bạn bè cũng có thể giúp trong vấn đề này.)

Nếu trong văn phòng có một chuẩn mực bình thường mới, thì ở nhà cũng có một chuẩn mực bình thường mới. Thời gian làm việc đã được kỳ vọng tăng lên đáng kể, thời gian chăm sóc cho con cái cũng được kỳ vọng tăng lên đối với các bà mẹ. Năm 1975, các bà mẹ ở nhà dành khoảng mười một giờ mỗi tuần để chăm nuôi chủ yếu (được định nghĩa là chăm nuôi thường nhật và các hoạt động góp phần phát triển cho trẻ, như đọc sách hay chơi với con). Các bà mẹ phải đi làm bên ngoài trong năm 1975 dành khoảng sáu giờ cho các hoạt động này. Ngày nay, các bà mẹ ở nhà dành khoảng mười bảy giờ mỗi tuần để chăm nuôi con, trong khi các bà mẹ đi làm bên ngoài dành khoảng mười một giờ. Như vậy có nghĩa là các bà mẹ đi làm dành thời gian chăm con tương đương với phụ nữ không đi làm vào năm 1975.

Tôi vẫn còn nhớ tuổi thơ của mình, mẹ tôi luôn có mặt nhưng hiếm khi can thiệp hay chỉ đạo các hoạt động của tôi. Chị em tôi không có những buổi chơi chung có kế hoạch rõ ràng. Chúng tôi đạp xe loanh quoanh trong khu phố mà không có người lớn giám sát. Cha mẹ chúng tôi thỉnh thoảng có kiểm tra bài tập, nhưng hiếm khi ngồi xem chúng tôi làm bài. Ngày nay, một "bà mẹ tốt" lúc nào cũng phải có mặt và dành toàn bộ tâm sức thỏa mãn nhu cầu của các con. Các nhà xã hội học gọi hiện tượng mới này là "làm mẹ cường độ cao", và về mặt văn hóa nó nâng cao tầm quan trọng của bà mẹ dành thời gian thật nhiều cho con cái. Bị đánh giá trên những tiêu chuẩn mất thời gian này cũng có nghĩa là các bà mẹ đi làm bên ngoài cảm thấy mình không làm tròn trách nhiệm, mặc dù thời gian dành cho con cái cũng không kém so với thế hệ bà và mẹ của họ.

Khi tôi đưa con đến trường và chứng kiến nhiều bà mẹ ở lại để làm tình nguyện viên, tôi lo lắng con tôi sẽ không được như con của họ vì tôi không dành hết thời gian cho con. Tôi phải lệ thuộc vào dữ liệu và nghiên cứu khoa học để giúp mình. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy áp lực từ xã hội buộc phụ nữ phải ở nhà và làm mọi thứ "tốt nhất cho con" là hoàn toàn dựa vào cảm tính chứ không có dẫn chứng.

 

Năm 1991, mạng lưới Nghiên cứu Chăm nuôi trẻ em, dưới sự đỡ đầu của Viện Quốc gia Sức khỏe trẻ em và Phát triển con người, khởi xướng một nghiên cứu đầy tham vọng và chi tiết nhất từ trước đến nay về mối quan hệ giữa chăm nuôi trẻ và sự phát triển của trẻ, đặc biệt là hiệu quả của việc chăm sóc hoàn toàn do người mẹ và chăm nuôi bằng người ngoài. Mạng lưới nghiên cứu có hơn ba mươi chuyên gia về sự phát triển của trẻ em từ các trường đại học hàng đầu trên khắp cả nước, đã dành mười tám tháng để thiết kế cuộc nghiên cứu. Họ theo dõi hơn mười ngàn trẻ em trong thời gian mười lăm năm, liên tục đánh giá kỹ năng nhận thức ,năng lực ngôn ngữ, và hành vi xã hội. Hàng chục bài báo đã đăng kết quả họ ghi nhận. Năm 2006, các nhà nghiên cứu công bố một bản tóm tắt kết quả, trong đó kết luận rằng "trẻ em được chăm nuôi hoàn toàn bởi người mẹ không có sự phát triển khác biệt so với trẻ được chăm nuôi bởi người ngoài." Họ không ghi nhận được khác biệt nằm về kỹ năng nhận thức, năng lực ngôn ngữ, giao tiếp xã hội, khả năng tạo dựng và duy trì mối quan hệ, hay sự gắn kết giữa mẹ và con. Các yếu tố hành vi của bậc phụ huynh - ví dụ như người cha quan tâm và vui vẻ, người mẹ chọn cách nuôi dạy "tự nhận thức ở trẻ," và bậc phụ huynh gắn bó với nhau trong hôn nhân - có tác động đến sự phát triển của trẻ nhiều gấp hai đến ba lần so vơi các hình thức chăm nuôi. Một kết quả cần được đọc thật chậm, hay đọc đi đọc lại: "Chăm sóc hoàn toàn từ người mẹ không có mối liên hệ tốt hay xấu đối với tương lai của trẻ. Do đó, không có lý do gì người mẹ phải cảm thấy mình đang làm tổn hại con khi quyết định đi làm."

Trẻ em tất nhiên cần có sự quan tâm, chăm sóc, thời gian...từ cha mẹ. Nhưng cha mẹ đi làm bên ngoài vẫn có thể mang đến cho con cái một tuổi thơ đầy thương yêu và an tâm. Một số dữ liệu còn cho thấy cả cha mẹ đều đi làm bên ngoài có thể là yếu tố lợi thế cho sự phát triển của trẻ, đặc biệt là trẻ em gái,

Mặ dù tôi nhận thức và hiểu rằng sự nghiệp của tôi không làm tổn hại đến các con, vẫn có những lúc tôi cảm thấy rất bất an về chọn lựa của mình. Một người bạn của tôi cũng cảm thấy tương tự, vì thế cô ấy trao đổi với nhà trị liệu, và sau đó chia sẻ suy nghĩ sau:"Nhà trị liệu nói với tôi rằng khi tôi quá lo lắng về việc xa rời các con, sự lo lắng do chia cách này thật ra là vì người mẹ nhiều hơn là vì con. Chúng ta nhắc đến nó như là một vấn đề của trẻ, nhưng thực tế nó chính là vấn đề của người mẹ."

Tôi vẫn muốn làm được nhiều hơn cho các con. Do trách nhiệm công việc, tôi đã từng trễ hẹn với bác sĩ, không thể tham gia các cuộc họp phụ huynh và vẫn phải đi công tác khi con bị bệnh. Tôi chưa bỏ lỡ buổi tập múa nào, nhưng một lúc nào đó chuyện này sẽ xảy ra. Tôi cũng bỏ lỡ rất nhiều chi tiết trong cuộc đời của chúng. Có lần tôi hỏi một bà mẹ trong trường xem bà có biết những đứa bé khác trong lớp một, hy vọng cô nhắc đến một hay hai cái tên nghe quen quen. Cô ấy dành hai mươi phút để nhắc đến tất cả mọi trẻ, cộng thêm thông tin về cha mẹ, anh chị em, lớp học trước đây của em, và mối quan tâm của em. Làm sao cô ấy cái gì cũng biết? Tôi có phải là một bà mẹ tồi tệ nếu tôi không biết những thứ này? Tại sao tôi phải quan tâm chuyện này?

Tôi biết câu trả lời cho câu hỏi cuối cùng. Nó làm tôi phải quan tâm vì cũng như hầu hết mọi người tôi có chọn lựa, chỉ là tôi không biết mình có hài lòng với chọn lựa của mình không. Và khoảng cuối năm đó, tôi đưa con đến trường vào ngày Thánh Patrick. Khi cậu bé chui ra khỏi xe, mặc chiếc áo thun yêu thích, cũng bà mẹ trên lên tiếng nhắc nhở, "Câu bé đáng lẽ phải mặc màu xanh hôm nay." Tôi nghĩ ngay. Trời, sao tôi không nhớ ngày Thánh Patrick gì hết. Tôi thật là tệ.

Kiểm soát cảm giác tội lỗi cũng quan trọng không kém việc kiểm soát thời gian đối vơi các bà mẹ. Khi tôi quay lại công việc sau thời gian nghỉ hộ sản, các bà mẹ đi làm khác cảnh báo tôi chuẩn bị tinh thần cho một ngày nào đó con trai tôi sẽ khóc đòi người giữ trẻ. Mà đúng thế, rồi khi con tôi được khoảng mười một tháng, cậu bé bò trên sàn nhà và đầu gối bị trúng vào món đồ chơi. Cậu bé ngước lên tìm giúp đỡ, khóc to, và tìm đến cô giữ trẻ thay vì tìm sang tôi. Tôi rất đau lòng, nhưng Dave nghĩ đây là một dấu hiệu tốt. Anh lập luận rằng chúng tôi là những người trung tâm trong cuộc đời cậu bé, nhưng mối quan hệ gắn kết với người giữ trẻ cũng giúp cho cậu phát triển. Tôi hiểu suy nghĩ của anh, đặc biệt là khi nhìn lại, nhưng lúc đó tôi đau đớn vô cùng.

 

Đến bây giờ, tôi vẫn còn đếm những giờ tôi phải sống xa con và cảm thấy buồn khi tôi không thể cùng ăn tối hay chơi đùa buổi tối với con. Tôi có phải đi công tác chuyến này không? Bài diễn văn này có thật sự thiết yếu cho Facebook không? Cuộc họp này có thật sự là cần thiết không? Thay vì lo buồn về những buổi tối không về với con, Dave nghĩ chúng tôi đã là anh hùng khi cố gắng về nhà ăn tối thường xuyên như thế. Quan điểm khác biệt giữa Dave và tôi có vẻ là do giới tính quy định. So với các bạn đồng môn, Dave là một người cha rất chăm chút gia đình. So với các đồng môn của tôi, tôi phải rời xa con rất nhiều. Một khảo sát bao gồm phỏng vấn chi tiết với các bậc cha mẹ trong gia đình mà cả hai người đều đi làm đã phát hiện những phản ứng tương tự. Các bà mẹ lúc nào cũng thấy tội lỗi về công việc tác động đến gia đình. Các ông bố thì lại không. Marie Wilson, người sáng lập Dự án WHite Housse, ghi nhận, "Chỉ cho tôi xem một phụ nữ nào không cảm thấy tội lỗi và tôi sẽ chỉ cho bạn người đàn ông."

Tôi biết tôi có thể dễ dàng dành thời gian tập trung cho những việc mình đang làm; như nhiều người khác, tôi rất giỏi việc tự trừng phạt mình. Và ngày cả khi tôi có một mạng lưới hỗ trợ rộng lớn, có nhiều lúc tôi cảm thấy mình bị lôi kéo tứ hướng. Khi tôi không để tâm đến những mâu thuẫn hay thỏa hiệp, và tập trung nhiều hơn vào nhiệm vụ trước mắt, đặt trọng tâm vững vàng hơn và tôi cảm thấy hài lòng hơn. Tôi yêu công việc của mình, yêu những con người tuyệt vời và thông minh cũng làm việc với tôi. Tôi cũng yêu khoảng thời gian dành cho con cái. Một ngày thật tuyệt là khi tôi thoát khỏi sự điên rồ trong văn phòng để về nhà với gia đình và ngồi trên chiếc ghế lắc lư trong góc phòng của cô con gái với hai con trong lòng. Chúng tôi cùng ngồi lắc lư và đọc sách, chỉ là một giây phút yên tĩnh (thật ra cũng không yên tĩnh lắm), vui tươi vào cuối ngày của chúng. Chúng sẽ ngủ quên và tôi sẽ lượn nhanh qua chiếc máy tính.

Thật vui nếu hai thế giới tương tác nhau. Có một thời gian, Mark tổ chức buổi chiến lược tối thứ Hai tại nhà của anh. Do tôi không thể về nhà ăn tối với con, tôi đưa con đến văn phòng. Facebook rất thân thiện với gia đình, và các con tôi như rơi vào thiên đường, bị mê hoặc bởi pizza, kẹo bánh không bao giờ cạn, và đống Lego khổng lồ mà các kỹ sư đã rất tử tế chia sẻ cho các vị khách nhỏ tuổi. Tôi cũng vui khi các con làm quen với đồng nghiệp của tôi và họ cũng quý mến chúng. Mark dạy con trai tôi cách đấu kiếm, và đôi khi cả hai tập với nhau bằng giấy bạc, thật đáng yêu. Mark cũng dạy cho hai con tôi một số trò đùa tinh quái, không đáng yêu tí nào.

Tôi không bao giờ tuyên bố lúc nào tôi cũng thấy trầm tĩnh và hoàn toàn tập trung. Điều đó còn xa với tôi lắm. Những khi tôi nhớ là không ai toàn vẹn cả đôi đường và phải xác định ưu tiên trong nhà và trong văn phòng, tôi cảm thấy thoải mái hơn, và đạt năng suất cao hơn trong văn phòng và biết đâu cũng là một người mẹ tốt hơn. Công tác nghiên cứu của Giáo sư Standford Jennifer Aaker cho thấy việc đặt ra mục tiêu hợp lý là chìa khóa dẫn đến hạnh phúc. Thay vì cố đạt hoàn hảo, chúng ta nên nhắm đến sự bền vững và viên mãn. Câu hỏi đặt ra không phải là "Tôi có làm được hết hông?" mà là " Tôi có thể làm được điều quan trọng nhất cho bản thân và cho gia đình không?" Mục đích là có con cái vui vẻ và phát triển. Mặc áo thun màu xanh trong ngày Thánh Patrick có cũng được mà không cũng được.

Nếu tôi phải chọn một định nghĩa về thành công, theo tôi thành công là đưa ra chọn lựa tốt nhất...và chấp nhận chúng. Nhà báo Mary Curtis đề xuất trên tờ The Washington Post rằng lời khuyên tốt nhất là "phụ nữ và nam giới hãy bỏ qua cảm giác tội lỗi, ngay cả khi thời gian đang trôi. Điều bí mật là không có bí mật nào hết - chỉ cố làm tốt nhất với những gì mình có trong tay."

Tháng 12/2010, tôi đang đứng với Pat Mitchell, đợi lên sân khấu để phát biểu trong chương trình TED Talk. Ngày hôm trước, tôi đưa con gái đi học mẫu giáo và nói với cô bé tôi sẽ phải bay qua vùng Bờ Đông và sẽ không về nhà tối hôm đó. Cô bé ôm chặt chân tôi và năn nỉ tôi đừng đi. Tôi không thể xóa được hình ảnh đó, và vào giây phút cuối cùng, tôi hỏi Pat nếu tôi có thể thêm ý này vào bài nói chuyện của mình. "Cứ tự nhiên kể," Pat nói. "Nhiều phụ nữ khác cũng giống cô, và cô sẽ giúp họ rất nhiều khi cô thẳng thắn thừa nhận điều này cũng rất khó khăn cho cô."

Tôi hít một hơi dài và bước lên sân khấu. Tôi cố gắng sống thật với mình và chia sẻ sự thật. Tôi nói với khán giả trong phòng - cũng như với tất cả mọi người trên internet - rằng tôi không thể vẹn cả đôi đường. Và Pat nói đúng. Tôi cảm thấy nhẹ lòng khi không chỉ thừa nhận với bản thân, mà còn được chia sẻ với mọi người.

 

Chương 10
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Hãy bắt đầu thảo luận
​

Đôi lúc tôi tự hỏi cuộc đời mình sẽ như thế nào nếu không bị gán nhãn theo giới. Tôi không thức dậy mỗi sáng và nghĩ, Hôm nay tôi sẽ làm gì trong vai trò nữ Giám đốc hoạt động của Facebook?, nhưng đây chính là cách gọi của nhiều người dành cho tôi. Khi người ta nhắc đến một nữ phi công, nữ kỹ sư, hay nữ vận động viên đua ô tô, cái chữ "nữ" thêm vào đó hàm ý ngạc nhiên. Nam giới hiếm khi bị soi dưới cùng một lăng kính. Gõ vào Google cụm từ tìm kiếm "Nam Giám đốc hoạt động của Facebook" sẽ cho ra câu trả lời sau: "Không tìm thấy kết quả nào."

Gloria Steinem đã nhận xét, "Người có quyền lực chiếm lấy danh từ, còn người yếu thế hơn phải chịu làm tính từ."
Không ai muốn mình bị đánh giá là yếu thế hơn, nên nhiều phụ nữ đã phản đối cách xác định giới tính và yêu cầu, "Tôi không phải là phụ nữ; tôi là một nhà văn/vận động viên/nhà chuyên môn/..." Họ có quyền làm thế. Không ai muốn mình thành công nhưng chỉ được miêu tả như một tính từ. Tất cả chúng ta đều muốn là một danh từ. Nhưng thế giới có cách riêng của nó để nhắc nhở phụ nữ là phụ nữ, và con gái là con gái.

Trong kỳ nghỉ hè giữa lớp 11-12, tôi đi làm phụ việc tại Washington D.C., cho nghị sĩ thuộc tiểu bang của mình là William Lehman. Chủ tịch hạ viện lúc đó là huyền thoại Tip O'Neill, đại diện bang Masachusetts, và nghị sĩ Lehman có hứa sẽ giới thiệu tôi với ông trước khi kết thúc mùa hè. Nhiều ngày trôi qua mà chuyện này vẫn không thấy xảy ra. Đến cuối cùng nó cũng không xảy ra. Nhưng rồi, đến ngày làm việc cuối cùng, ông giữ lời hứa của mình. Trong hành lang bên ngoài khu làm việc của Quốc hội, ông kéo tôi lại để gặp O'Neill. Tôi rất hồi hộp, nhưng nghị sĩ Lehman đã rất tử tế và giới thiệu về tôi một các rất tích cực, thêm rằng tôi đã làm việc rất chăm chỉ suốt mùa hè. Chủ tịch nhìn tôi, sau đó đưa tay xoa đầu tôi. Ông quay sang vị nghĩ sĩ và nhận xét, "Cô bé dễ thương ghê." Sau đó ông quay sang tôi và hỏi một câu, "Con có tham gia biểu diễn không?

Tôi tan nát cõi lòng. Giờ đây nhìn lại, tôi hiểu ông muốn dành lời khen cho tôi, nhưng lúc đó, tôi cảm thấy mình bị ông hạ thấp. Tôi muốn được công nhận vì công việc tôi đã làm. Tôi phản ứng một cách thái quá. "Không," tôi trả lời, "Con phải học nhiều nên không còn thời gian." Sau đó tôi cảm thấy hoảng hốt vì dám nói ngược lại với một người đứng thứ ba trong danh sách thay thế vị trí tổng thống nếu có chuyện gì xảy ra. Nhưng không ai để ý đến câu trả lời cay cú của tôi. Vị chủ tịch chỉ xoa đầu tôi - thêm lần nữa - rồi đi tiếp. Vị nghị sĩ của tôi thì hớn hở.

Lúc tôi còn niên thiếu, sự phân biệt giới tính này cũng đã lỗi thời. Vị chủ tịch sinh năm 1912, tám năm trước khi phụ nữ được trao quyền bầu cử, nhưng khi tôi gặp ông ở tòa nhà Quốc hội, thì xã hội đã (hầu như) phát triển. Phụ nữ cũng có thể làm bất cứ điều gì nam giới làm được. Tuổi thơ tôi không thiếu những sự kiện lần đầu Goldad Meir ở Irael, Geraldine Ferraro trong liên danh với Mondale, Sandra Day O'Connor trong Tòa án tối cao, Sally Ride trong không gian.

Trước những bước tiến này, tôi bước chân vào đại học với niềm tin rằng những nhà nữ quyền trong thập niên sáu mươi và bảy mươi đã làm xong công việc vất vả là tìm sự bình đẳng cho thế hệ của tôi. Thế nhưng, nếu ai hỏi tôi là nhà nữ quyền, tôi sẽ nhanh chóng đính chính. Phản ứng này vẫn còn phổ biến hiện nay, theo nhà xã hội học Marianne Copper ) (Người đã góp phần hỗ trợ nghiên cứu cho quyển sách này). Trong bài báo năm 2011, "The New F-Word," Marianne viết về giáo sư Michelle Elam, người đã quan sát một hiện tượng là trong khóa học Giới thiệu chung về Nghiên cứu nữ quyền. Mặc dù các sinh viên quan tâm đến sự bình đẳng giới và do đó đăng ký theo học về chủ đề này, các em lại :không cảm thấy thoải mái sử dụng cụm từ "nữ quyền." và càng hiếm có người tự nhận mình là nhà nữ quyền. Giáo sư Elam ghi nhận, như thế "bị gọi là nhà nữ quyền thì biết đâu sẽ có một thế lực thù địch nào đó tấn công bạn."

 

Nghe như một chuyện đùa: Bạn có nghe câu chuyện cười về một phụ nữ theo học khóa nghiên cứu nữ quyền nhưng lại nổi giận khi người ta gọi cô là nhà nữ quyền? Đó cũng chính là thái độ của tôi khi theo học đại học. Một mặt, tôi lập nhóm để khuyến khích phụ nữ theo học kinh tế và quản lý công. Mặt khác, tôi sẽ chối đây đẩy nếu có bất cứ gì dính dáng đến nữ quyền. Các bạn học của tôi cũng không ai cho mình là nhà nữ quyền. Tôi thấy buồn phải thừa nhận là chúng ta không nhìn thấy tác dụng ngược của nó đến phụ nữ khác xung quanh mình. Chúng tôi chấp nhận bức hí họa tiêu cực về hình ảnh một nhà nữ quyền đốt cháy áo ngực, không có óc hài hước, và căm ghét đàn ông. Đó không phải là hình ảnh chúng ta muốn bắt chước, một phần vì có vẻ như cô ấy trở thành nhà nữ quyền vì không quen được chàng trai nào. Thật kinh khủng, tôi biết - sự châm biếm của việc chống đối nữ quyền để thu hút chú ý và được chấp nhận của đàn ông. Nói cho đúng, bạn bè tôi và tôi, mặc dù ngây thơ, đã thật sự tin rằng thế giới không còn cần đến nhà hoạt động nữ quyền. Chúng tôi ngây thơ tin rằng không còn gì phải đấu tranh nữa.

Tôi vẫn mang thái độ này khi đi làm. Tôi nghĩ đơn giản nếu sự phân biệt giới tính vẫn còn, tôi sẽ chứng minh rằng nó sai. Tôi sẽ làm công việc của mình thật tốt. Tôi không biết rằng làm ngơ vấn đề chính là kỹ thuật sinh tồn cơ bản. Trong các tổ chức truyền thống, thành công tùy thuộc vào khả năng hòa nhập của người phụ nữ, hay nói nôm na, trở thành "một người trong bọn họ." Người phụ nữ đầu tiên gia nhập thế giới kinh doanh mặc bộ vest trang trọng, áo sơ mi kín cổ. Một cựu lãnh đạo ngân hàng kể với tôi rằng bà luôn búi tóc trong suốt mười năm làm việc vì bà không muốn người ta nhận ra bà là phụ nữ. Mặc dù thời trang đã cho phép bớt cứng nhắc, phụ nữ vẫn lo ngại mình quá nổi bật. Tôi biết một kỹ sư tại một công ty công nghệ mới thành lập luôn gỡ bỏ hoa tai trước khi đi làm để các đồng nghiệp không để ý cô không phải là nam giới.

Khi tôi mới bắt đầu đi làm, người ta ít khi để ý đến giới tính của tôi (trừ một số trường hợp đặc biệt khi khách hàng muốn làm mai mối tôi cho con trai họ). Bộ vest nam tính không còn là thời trang, và tôi cũng không che giấu hay nhấn mạnh nữ tính của mình. Tôi chưa bao giờ báo cáo trực tiếp cho một phụ nữ - chưa từng bao giờ trong sự nghiệp của tôi. Trong công sở của tôi cũng có những phụ nữ cấp cao hơn, nhưng tôi không làm việc gần gũi với họ để biết họ đối mặt với vấn đề này hàng ngày như thế nào. Tôi chưa bao giờ được mời tham dự cuộc họp nào thảo luận về vấn đề giới tính, và chưa bao giờ có chương trình đặc biệt nào dành cho phụ nữ. Như vậy cũng không có vấn đề gì. Chúng ta đang hòa nhập, và không có lý do gì để thu hút chú ý vào chúng ta.

Nhưng mặc dù giới tính không được thừa nhận công khai, nó vẫn lấp lửng ngay rất gần bề mặt. Tôi bắt đầu nhìn thấy khác biệt trong thái độ đối với phụ nữ. Tôi bắt đầu nhận thấy nhân viên thường xuyên bị đánh giá không phải trên kêt quả làm việc khách quan, mà dựa trên tiêu chuẩn chủ quan về độ hòa nhập của họ. Cuộc đi chơi mùa hè tại McKinsey là câu cá ngoài biển khơi và đa số các bữa ăn tối trong công ty đều kết thúc bằng mục nhâm nhi whiskey và hút xì gà, khiến tôi đôi khi rất vất vả vượt qua bài trắc nghiệm "hòa nhập." Một đêm, dưới sự khích lệ của các phó tổng giám đốc nam giới, tôi hút thử một điếu xì gà - thử làm một anh chàng trong nhóm. Đáng tiếc việc hút thuốc làm tôi buồn nôn và người tôi bốc mùi xì gà cả mấy ngày. Thay vì hòa nhập, tôi lại nổi bật hơn.

Những người khác hình như cũng nhận thấy tôi không phải là một anh chàng trong nhóm. Khi tôi được bổ nhiệm trưởng phòng hành chính tại Bộ tài chính năm 1999, nhiều người nhận xét với tôi, "Chắc một phần cũng nhờ cô là phụ nữ." Thật phát điên. Có thể họ không có ý xấu, nhưng ẩn ý của họ thì không giấu vào đâu: Tôi nhận được vị trí này không phải nhờ vào năng lực. Tôi cũng đoán được bên cạnh những người nói thẳng với tôi, có rất nhiều người khác nói sau lưng không mấy lịch sự. Tôi cân nhắc nên trả lời như thế nào. Tôi có thể giải thích là sau khi kiểm tra tôi không thấy hành động nào ưu tiên cho phụ nữ tại Bộ tài chính. Tôi có thể nhắc nhở họ rằng thành tích của tôi cũng không kém cạnh gì so với những người đã từng giữ chức vụ này. Nếu có thêm thời gian, tôi sẽ kể lại lịch sử hàng thế kỷ kỳ thị phụ nữ. Hay tôi có thể tát vào mặt người đó. Tôi đã thử tất cả những khả năng này ít nhất một lần. Ừ thì, không có vụ tát vào mặt. Nhưng tất cả những câu trả lời này đều không hiệu quả.

Đây là một tình huống không bên nào thắng. Tôi không thể chối cãi tôi là phụ nữ; cho dù có cố gắng, người ta vẫn phát hiện ra. Và tự bảo vệ mình chỉ càng làm cho tôi tỏ ra mình đang tự vệ. Cảm tính của tôi cũng như tín hiệu từ những người khác cảnh báo tôi rằng tranh luận vấn đề này chỉ càng làm tôi giống một nhà nữ quyền the thé. Và tôi không muốn thế. Tôi cũng lo ngại nếu chỉ ra bất lợi mà phụ nữ phải đối mặt trong văn phòng có thể bị hiểu lầm là than phiền hay đề nghị được đối xử đặc biệt. Vì thế tôi bỏ qua những nhận xét này. Tôi cắm đầu làm việc cho tốt nhất.

Và rồi, theo thời gian, tôi bắt đầu nhìn thấy các bạn nữ và đồng nghiệp nữ dần dần rút lui khỏi công việc. Một số rút lui do ý muốn. Một số khác do quá bực mình, bị đẩy ra khỏi cửa bởi những công ty không cho phép đi làm theo thời gian linh hoạt và được các anh chồng hào hứng đón nhận về nhà vì họ không phụ được bao nhiêu về phần việc nhà và nuôi dạy con cái. Những người khác vẫn tiếp tục đi làm nhưng tự hạn chế tham vọng. Tôi chứng kiến lời hứa làm lãnh đạo của thế hệ tôi đang dần trôi qua. Đến khi tôi vào làm cho Google được vài năm, tôi nhận thấy vấn đề vẫn không đổi. Vì thế mặc dù tôi rất sợ, tôi vẫn quyết định không rút đầu vào cát nữa mà bắt đầu lên tiếng.

 

Cũng may, tôi có đồng bọn. Năm 2005, tôi và đồng nghiệp Susan Wojcicki và Marissa Mayer cùng nhận thấy những diễn giả đến khu văn phòng của Google rất thú vị, nổi tiếng, và hầu như đều là nam. Để phản đòn, chúng tôi thành lập Women@Google và tổ chức chương trình mới với những người nổi tiếng như Gloria Steinem và Jane Fonda, lúc đó vừa mở Women's Media Centre. Tôi là cựu huấn luyện viên aerobics, tôi rất hào hứng được gặp Jane Fonda - và phải nín thở hóp bụng trong suốt khoảng thời gian gặp gỡ. Từ những gì tôi tìm hiểu về phong trào quyền phụ nữ, tôi nghĩ Gloria Steinem là người dễ chịu và thông thái, và thực tế đúng như vậy. Bà vừa dễ thương, vừa hài hước, và nồng thắm - hình ảnh trái ngược hoàn toàn với suy nghĩ của tôi về một nhà nữ quyền cứng nhắc.

Sau sự kiện Women@Google, Gloria mời tôi đến nói chuyện tại Woman's Media Center tại New York. Tôi gật đầu không cần suy nghĩ. Ngày trước khi diễn ra buổi nói chuyện, tôi ra sân bay cùng với Kim Malone Scott, người phụ trách nhóm xuất bản của Google. Kim là một nhà văn kinh nghiệm, nên tôi nghĩ có thể nhờ cô gúp tôi soạn thảo bài nói chuyện trong chuyến bay dài. Đến khi tôi đọc hết những email tồn đọng, thời gian đã là gần nửa đêm. Tôi quay sang Kim để nhờ giúp đỡ và thấy cô đã ngủ say. Lúc đó Facebook chưa phổ iến, tôi cũng đã tính đến chuyện "thụi (poke)" vào người cô. Nhưng tôi không dám đánh thức cô. Tôi nhìn vào màn hình trắng trơn, hoàn toàn không biết phải làm gì. Tôi chưa bao giờ nói trước công chúng về thực trạng của một người phụ nữ. Chưa từng. Tôi không có những điểm nhấn hay bản nháp để dựa vào đó mà phát triển thêm. Rồi tôi nhận thấy sự việc này rất đáng nói...và thực tế tôi có rất nhiều điều để nói.

Tôi bắt đầu bài nói chuyện hôm sau với lời giải thích rằng trong ngành kinh doanh chúng ta được dạy phải hòa nhập, nhưng tôi bắt đầu nghĩ có thể đây không phải là cách tiếp cận đúng đắn. Tôi nói rằng giữa nam và nữ có sự khác biệt trong hành vi và cách người ta nhìn nhận những hành vi đó. Tôi thừa nhận rằn mình đã chứng kiến hiện tượng này diễn ra trong môi trường làm việc, và rằng để giải quyết vấn đề, chúng ta cần phải được phép nói về giới tính mà không sợ người ta nghĩ mình đang kêu ca, than phiền, đòi được đối xử đặc biệt, hay sắp kiện tụng. Rất nhiều người đồng tình chia sẻ với tôi trong ngày hôm đó. Rồi tôi quay lại Bắc California và cuộc đối thoại bị tạm hoãn.

Trong bốn năm tiếp theo, tôi có thêm hai lần nói chuyện về phụ nữ trong văn phòng, cả hai lần đều trong phòng kín với nhóm phụ nữ làm chuyên môn gần Stanford. Một ngày, Pat Mitchell gọi để bảo tôi ràng bà đang chuẩn bị giới thiệu TED Woman và mời tôi nói chuyện về truyền thông xã hội. Tôi nói với bà tôi nghĩ đến một đề tài khác và bắt đầu soạn ra một bài nói chủ đề phụ nữ làm thế nào có thể thành công trong công việc (bài nói chuyện này sau đó được TED đặt tên là "Tại sao chúng ta có quá ít phụ nữ làm lãnh đạo"). Tôi cảm thấy rất hào hứng. Và cũng rất nhanh chóng, tôi phát hiện không ai hào hứng như tôi. Bạn bè và đồng nghiệp - cả nam lãn nữ - đều cảnh báo tôi bài nói chuyện này có thể làm hại đến sự nghiệp khi nó gán cho tôi hình ảnh một nữ giám đốc hoạt động chứ không phải là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực thụ. Nói cách khác, tôi sẽ không hòa nhập.

Tôi cũng lo họ nói đúng. Trình bày tại TED rất khác với những buổi nói chuyện trước kia của tôi. Mặc dù tôi sẽ nói chuyện trước khán phòng rất ủng hộ tôi, bài nói sẽ được đăng trên web, và ai cũng có thể xem, chỉ trích.

Trong nội bộ Facebook, ít người phát hiện ra bài TEDtalk của tôi, những người biết đến nó đều phản hồi khá tích cực. Nhưng bên ngoài Facebook, chỉ trích không thiếu. Một đồng nghiệp cũ tại Bộ tài chính gọi cho tôi để nói rằng "mấy người khác" - dĩ nhiên, không có anh ta - tự hỏi tại sao tôi lại tập trung nói nhiều vào vấn đề phụ nữ hơn là về Facebook. Tôi đã cho công ty được hai năm rưỡi và đã nói chuyện không biết bao nhiêu lần về xây dựng lại tiếp thị xoay quanh biểu đồ xã hội và chỉ có duy nhất một bài nói chuyện về giới tính. Một người khác hỏi tôi, "Cái này là chuyện của cô rồi hả"

Vào lúc đó, tôi không biết phải trả lời như thế nào. Bây giờ thì tôi sẽ nói đúng. Tôi xem nó là chuyện của tôi vì chúng ta cần thay đổi hiện trạng. Cứ im lặng và cố gắng hòa nhập có thể là điều duy nhất mà thế hệ phụ nữ đầu tiên đi làm phải chịu; trong một số trường hợp, đây có thể vẫn là con đường an toàn nhất. Nhưng chiến lược này không giúp ích cho phụ nữ nói chung. Thay vào đó, chúng ta cần lên tiếng, xác định rào cản đang ngăn trở phụ nữ, và tìm giải pháp.

Sự phản hồi trước bài nói chuyện TEDtalk của tôi cho thấy nếu công khai nhắc đến các vấn đề này có thể tạo ra tác động khác biệt. Phụ nữ gửi bài nói cho bạn bè, đồng nghiệp, con gái, và chị em gái. Tôi bắt đầu nhận được email và thư viết tay từ phụ nữ trên khắp thế giới muốn chia sẻ câu chuyện về cách họ tự xây dựng sự can đảm để tìm thêm cơ hội, ngồi vào bàn nhiều hơn, và tin vào bản thân mình nhiều hơn.

Một trong những lá thư yêu thích của tôi là từ Sabeen Virani, một nhà tư vấn tại Dubai và là phụ nữ duy nhất trong văn phòng hơn ba trăm nhân viên. Cô muốn nói đến câu chuyện của tôi về vị lãnh đạo không thể chỉ đường đến nhà vệ sinh nữ, vì như cô giải thích, trong văn phòng của cô, thậm chí còn không có nhà vệ sinh nữ. Sabeen kể lại việc trong tuần đầu tiên tham gia dự án, khách hàng mời nhóm của cô đi ăn tối, nhưng cô không thể tham gia vì nhà hàng này không nhận khách nữ. Đừng nói đến chuyện ngồi cùng bàn - vào nhà hàng còn chưa được nữa là! Một số nam giới bày tỏ thái độ thù nghịch công khai với Sabeen. Những người khác xem như không có cô. Nhưng thay vì bỏ cuộc và chuyển sang một văn phòng khác thân thiện hơn, cô quyết định sẽ chứng minh cho mọi người rằng phụ nữ cũng có năng lực. Cuối cùng, cô thuyết phục được các đồng nghiệp và khách hàng chuyển đổi công năng một nhà vệ sinh thành nhà vệ sinh nữ cho riêng cô. Cô gửi tôi tấm hình cô đứng trước cửa phòng có gắn tấm bảng đơn giản nhưng đầy ý nghĩa "Nhà vệ sinh dành riêng cho phụ nữ".

 

Điều đáng mừng hơn là nam giới cũng phản ứng rất tích cực với bài nói chuyện. Bác sĩ John Probasco tại Trường Y Khoa Đại học Johns Hopkins kể với tôi rằng câu chuyện của tôi về việc phụ nữ rất ngại giơ tay phát biểu so với nam giới cũng rất giống trường hợp sinh viên của ông nên ông quyết định dẹp bỏ cơ chế giơ tay trả lời trong lúc đi thăm bệnh. Thay vào đó, ông gọi tên sinh viên nam và nữ một cách công bằng. Ông nhanh chóng nhận ra sinh viên nữ cũng biết rõ câu trả lời - thậm chí còn giỏi hơn - so với nam sinh viên. Chỉ trong một ngày ông đã làm gia tăng sự tham gia của sinh viên nữ. Chỉ cần một thay đổi nhỏ trong hành vi, ông đã làm thay đổi tình hình rất lớn.

Những thay đổi lớn có thể đến từ "kỹ thuật nhích," những can thiệp nhỏ, khuyến khích người ta thay đổi hành vi vào những thời điểm quan trọng. Chỉ hành động đơn giản là công khai về thói quen ứng xử cũng giúp đưa những vấn đề tiềm ẩn thành nhận thức. Ví dụ, Google có một hệ thống không giống ai là kỹ sư tự đề cử mình được thăng chức, và công ty nhận thấy nam giới nhanh chóng tự đề cử hơn nữ giới. Ban giám đốc Google quyết định chia sẽ thông tin này công khai với các nhân viên nữ, và tỉ lệ tự đề cử của phụ nữ tăng đáng kể, đạt gần bằng tỉ lệ của nam giới.

Tất cả những phản hồi từ TED thuyết phục tôi nên tiếp tục lên tiếng và khuyến khích nhiều người khác cùng lên tiếng. Cần phải phá vỡ thế bế tắc. Nói chuyện có thể làm thay đổi tư duy, từ đó thay đổi hành vi, và dẫn đến thay đổi thể chế.

Tôi biết chuyện này không dễ. Người nào dám nêu lên vấn đề giới tính trong văn phòng đều đang nhúng chân vào dòng nước vừa sâu vừa đục. Chủ đề này bản thân nó đã tạo ra nghịch lý, buộc chúng ta phải thừa nhận khác biệt trong khi cố gắng đạt mục tiêu được đối xử như nhau. Phụ nữ, đặc biệt là những người ở cấp thấp, lo ngại vấn đề giới sẽ khiến họ trở nên thiếu chuyên nghiệp hay bị cho rằng đang tìm cách đổ lỗi cho người khác. Tôi đã lắng nghe phụ nữ bày tỏ sự bực bội do không được đánh giá đúng và thậm chí còn bị hạ nhục hàng ngày trong công việc. Khi tôi hỏi họ có lên tiếng về những than phiền này cho cấp trên, họ trả lời,"Ôi, không được đâu." Người ta sợ nếu nói ra sẽ làm tình hình càng tệ hơn hay thậm chí sẽ bị trừng phạt hay bị sa thải. Thà cứ chịu đựng sự bất công cho an toàn.

Đối với nam giới, đặt vấn đề này thậm chí còn khó khăn hơn. Một người bạn nam đang điều hành một tổ chúc lớn từng thú nhận với tôi, "Nói chuyện công khai về đời sống tình dục của bạn cũng còn dễ hơn nói về giới." Việc anh không dám công khai thừa nhận câu nói này cũng cho thấy mức độ nghiêm trọng của nó. Vittorio Colao, CEO của Vodafone, kể với tôi rằng ông có chia sẻ bài TEDtalk của tôi cho ban lãnh đạo cấp cao vì ông cũng chia sẻ suy nghĩ của tôi rằng phụ nữ đôi khi tự kềm chế mình. Ông cũng tin rằng thông điệp này xuất phát từ phụ nữ thì dễ chấp nhận hơn từ nam giới. Quan điểm của ông hoàn toàn đúng. Nếu một người nam đưa ra thông điệp này hay thậm chí chỉ cần nhẹ nhàng chỉ ra rằng phụ nữ có thể có hành động tự hạn chế chọn lựa của mình, anh ta sẽ bị bêu riếu.

 

Đóng cổng thảo luận là tự thua cuộc và làm hạn chế tiến bộ. Chúng ta cần trò chuyện và lắng nghe và tranh luận và phản bác và hướng dẫn và học hỏi và tiến hóa. Và với đa số nhà quản lý là nam giới, chúng ta cần họ cảm thấy thoải mái thảo luận trực tiếp vấn đề này với nhân viên nữ. Khi phụ nữ ngồi vòng ngoài bàn, người nam cần phải có khả năng kêu cô ây lại và giải thích tại sao cô ấy cần phải biết ngồi vào bàn lần sau.

Ken Chenault, CEO của American Express, là người đi đầu trên mặt trận này. Ken công khai thừa nhận rằng trong cuộc họp, cả nam lẫn nữ đều có khuynh hướng cắt ngang người phụ nữ và công nhận ý tưởng là của người nam mặc dù chính người nữ nói lên đầu tiên.

Khi ông chứng kiến những hành vi này, ông dừng cuộc họp lại để chỉ ra hiện tượng. Nhận xét đến từ nhà lãnh đạo buộc nhân viên phải suy nghĩ lại. Một phụ nữ (hay người nam) cấp thấp hơn có thể can thiệp trong tình huống đồng nghiệp nữ bị cắt ngang. Cô ấy có thể nhẹ nhàng nhưng cương quyết lên tiếng, "Trước khi tiếp tục, tôi muốn nghe từ người [phụ nữ cấp cao]." Hành động này không chỉ có lợi cho người phụ nữ cấp cao mà còn nâng cao vị thế của người phụ nữ cấp thấp, vì khi bạn lên tiếng cho một người khác nó vừa thể hiện sự tự tin vừa là tinh thần đồng đội. Người phụ nữ cấp thấp được đánh giá là có năng lực và lịch sự.

Tại Facebook, tôi dậy cho các nhà quản lý biết khuyến khích phụ nữ chia sẻ về kế hoạch sinh con và giúp họ vươn đến cơ hội nghề nghiệp. Tôi cho phép nam giới được trích lời tôi nếu họ thấy không thoải mái sử dụng từ ngữ của mình. Tuy nhiên, cách tiếp cận này là tạm thời và không được áp dụng ở các công ty khác. Tốt hơn là mọi người đều phải được phép nói về chủ đề này, công khai hay trong phòng kín.

Một rào cản là nhiều người tin rằng văn phòng là một chế độ nhân tài, nghĩa là chúng ta nhìn vào cá nhân, không nhìn vào nhóm, để xác định rằng năng lực, không phải giải, đã tạo nên khác biệt. Nam giới ở vị trí cấp cao thường không nhận thức được những quyền lợi họ hưởng đơn giản vì họ là nam giới, và điều này có thể khiến họ không nhìn thấy bất công áp đặt lên người phụ nữ. Phụ nữ ở cấp cao hơn cũng rằng nam giới vươn lên vị trí cấp cao là nhờ năng lực của họ, nên phụ nữ cố gắng tuân theo quy luật và làm việc chăm chỉ hơn để được thăng tiến thay vì đặt câu hỏi hay lên tiếng về khả năng thiên vị. Kết quả là, mọi người đều đồng lòng kéo dài một hệ thống bất công.

Đồng thời, chúng ta cũng phải cẩn thận không phải lúc nào cũng đưa vấn đề giới tính vào thảo luận. Tôi biết một CEO là nam rất quan tâm đến việc tuyển dụng và thăng tiến cho phụ nữ. Khi một nhân viên nữ mở đầu bài thương lượng bằng cách khăng khăng rằng cô đáng được nhận chức danh cao hơn và đang bị hạ cấp chỉ vì cô là phụ nữ, điều này ngay lập tức khiến ông rơi vào tình trạng tự vệ. Cô đang nói sự thật, nhưng trong trường hợp này, sự thật của cô đi kèm với lời kết tội về mặt luật phép. Ngay khi cô đặt vấn đề trong bối cảnh này, vị CEO không có cách nào khác là phải dừng cuộc trao đổi thân tình và gọi bộ phận nhân sự tham dự chính thức. Có thể tốt hơn trước tiên cô nên giải thích đóng góp của mình cho công ty và đề nghị được tăng chức.

Ngay cả hiện nay, nhắc đến giới trong những tình huống công việc cũng làm người ta không thoải mái thấy rõ. Nói cho đúng, nhiều tổ chức đã cố gắng tối đa để nhồi nhét cho người ta nhận thức những vấn đề này, đặc biệt là quấy rối tình dục. Nhưng mặc dù các hội thảo nhân sự có thể tham gia tăng nhận thức và góp phần bảo về nhân viên, chúng cũng làm ẩn hiện bóng ma kiện tụng, và tạo ra rào cản cho những thảo luận này. Luật liên bang và tiểu bang được thiết kế để bảo vệ nhân viên không bị kỳ thị chỉ đề cập rằng nhà tuyển dụng không được đưa ra quyết định dựa trên một số yếu tố được bảo vệ như giới, tình trạng mang thai, và tuổi tác. Nhưng các công ty thường đi xa hơn và đề nghị nhà quản lý không đặt câu hỏi nào liên quan đến các chủ đề này. Người nào chỉ cần hỏi một cách vô tư "Cô lập gia đình chưa?" hay "Cô có con chưa?" sau này có thể bị kết tội ra quyết định nhân sự dựa trên thông tin này. Kết quả là, nhà quản lý muốn giúp nhân viên nữ bằng cách chỉ ra những khác biệt giới trong phong cách làm việc có thể bị kết tội là phân biệt đối xử.

 

Lần đầu tiên tôi hỏi một nhân viên tiềm năng liệu cô ấy có cân nhắc sinh con trong thời gian sắp tới, tôi hiểu việc này có thể dẫn bản thân tôi và công ty đến với rủi ro kiện tụng. Khác với nhiều phụ nữ, vị trí của tôi có thể đánh giá được rủi ro này và tôi quyết định chấp nhận. Các đạo luật bảo vệ phụ nữ và người thuộc nhóm thiểu số, hay người thiểu năng, vân vân, không bị phân biệt đối xử là cần thiết, và tôi không có ý nói chúng nên bị loại bỏ. Nhưng tôi cũng từng chứng kiến tác động tiêu cực của chúng trong các đối thoại, đôi khi làm tổn hại cho người đáng lẽ phải được chúng bảo vẹ. Tôi không có giải pháp nào cho tình trạng lưỡng nan này và đành phải để lại cho các chuyên gia chính sách công và luật pháp giải quyết. Tôi nghĩ vấn đề này cần được chú ý để tìm ra một cách đối mặt các vấn đề này sao cho vẫn bảo vệ mà không trở thành đàn áp.

Đa số người ta đều đồng ý thiên vị giới tồn tại...trong người khác. Dĩ nhiên, chúng ta sẽ không bao giờ bị lung lay bởi những ý kiến hời hợt và thiếu sâu sắc này. Thế nhưng, thực tế chúng ta đang lung lay. Quan điểm đã có từ trước về tính cách nam và nữ tác động đến cách chúng ta giao tiếp và đánh giá đồng nghiệp trong văn phòng. Một nghiên cứu năm 2012 nhận thấy khi đánh giá hai hồ sơ giống hệt nhau cho vị trí quản lý phòng thí nghiệm của một sinh viên nam và một sinh viên nữ, các nhà khoa học thuộc cả hai giới đều cho ứng viên nam điểm cao hơn. Ngay cả khi hai sinh viên có cùng bằng cấp và kinh nghiệm, nhà khoa học vẫn nhận thấy sinh viên nữ có năng lực thấp hơn và đề nghị mức lương khởi diểm thấp hơn và ít cơ hội được cố vấn hơn. Các nghiên cứu khác về ứng viên xin việc, ứng viên học bổng, và nhạc công thử tài xin vào dàn nhạc đều có cùng kết luận: thiên vị giới tác động đến nhìn nhận của chúng ta về kết quả làm việc và thường làm tăng đánh giá của chúng ta về nam giới trong khi làm hạ thấp đánh giá về phụ nữ. Ngay cả hiện nay, các đánh giá không quan tâm đến giới vẫn cho thấy kết quả tốt hơn thuộc về phụ nữ. Đáng tiếc, đa số công việc vẫn yêu cầu phỏng vấn trực tiếp.

Tất cả chúng ta, kể cả tôi, đều thiên vị, cho dù chúng ta có thừa nhận hay không. Và nếu chúng ta cứ nghĩ mình là người rất khách quan có thể làm tình hình càng thêm tệ, tạo ra một trạng thái mà các nhà khoa học gọi là "điểm mù thiên vị." Điểm mù này khiến người ta quá tự tin vào khả năng đánh giá khách quan của mình đến mức họ không có những điều chỉnh phù hợp để tranh thiên vị. Khi đánh giá hai ứng viên nam và nữ được miêu tả hoàn toàn giống nhau cho chức vụ cảnh sát trưởng, những người tự nhận là trung lập thường thể hiện thiên vị nhiều hơn về ứng viên nam. Điều này không chỉ không có lợi mà còn rất nguy hiểm. Những người đánh giá trong nghiên cứu này thậm chí còn thay đổi tiêu chuẩn tuyển dụng để tạo cho nam giới lợi thế. Khi ứng viên nam có bằng cấp thuyết phục, nó được xem là một yếu tố thiết yếu để thành công trong vai trò cảnh sát trưởng. Nhưng khi ứng viên nam không có bằng cấp tốt, bằng cấp được cho là không cần thiết. Sự thiên vị này không thấy đối với ứng viên nữ. Thậm chí còn ngược lại. Khi ứng viên nữ có một kỹ năng, kinh nghiệm cụ thể, thì yếu tố này không được xem trọng. Vấn đề rút ra từ nghiên cứu này là "tài năng" được điều chỉnh để biện minh cho sự phân biệt đối xử.

Các nhà khoa học xã hội tiếp tục phát hiện ra thêm nhiều ví dụ mới về thiên vị. Năm 2012, một loạt khảo sát so sánh nam giới trong các hôn nhân "hiện đại" (người vợ phải làm việc toàn thời gian bên ngoài gia đình) với nam giới trong hôn nhân "truyền thống" (người vợ chỉ ở nhà). Các nhà phân tích muốn xác định liệu tính chất cuộc hôn nhân có ảnh hưởng đến hành vi của nam giới trong công việc. Có đấy. So với nam giới trong hôn nhân hiện đại, nam giới trong hôn nhân truyền thống thường nhìn nhận không mấy tích cực về sự có mặt của phụ nữ trong lực lượng lao động. Họ cũng có nhiều lần từ chối thăng chức cho nhân viên nữ đủ năng lực và có khuynh hướng đánh giá các công ty có tỉ lệ nhân viên nữ cao là không hiệu quả. Nhà nghiên cứu đoán rằng nam giới trong hôn nhân truyền thống không hoàn toàn thù nghịch đối với phụ nữ, nhưng thay vào đó là "người phân biệt giới tính phóng khoáng" - có quan điểm tích cực nhưng đã lỗi thời về phụ nữ. (Một thuật ngữ khác tôi được nghe là "người ghét đàn bà dễ thương.") Những người này thậm chí còn cho rằng phụ nữ thật sự mạnh hơn trong một số lĩnh vực như lý luận đạo đức, do đó họ phù hợp hơn trong việc nuôi dạy con cái - và do đó họ không đủ sức thành công trong nghề nghiệp. Theo kiểu nào thì nam giời thuộc nhóm này không biết rằng quan điểm của họ đang làm tổn hại đến các đồng nghiệp nữ.

 

Một thiên vị khác là do khuynh hướng muốn làm việc với những người tương tự bản thân chúng ta. Innovisor, một công ty tư vấn, đã nghiên cứu hai mươi chín quốc gia và nhận thấy khi nam và nữ chọn đồng nghiệp để hợp tác, cả hai đều có khuynh hướng chọn người cùng giới. Trong khi một nhóm đa dạng sẽ mang lại kết quả tốt hơn. Với thông tin này, nhà quản lý nên chủ động tạo sự đa dạng khi lập nhóm. Hay ít nhất, nhà quản lý cũng nên nêu lên hiện tượng này để nhân viên thay đổi mình.

Những lần tôi chỉ ra thiên vị giới đã khiến nhiều người phải trợn mắt. Trong trường hợp tốt, người ta bắt đầu tự nhìn lại mình và cân nhắc về điểm mù của họ; trường hợp xấu, người ta tỏ ra tự vệ và giận dữ. Một ví dụ thường gặp về thiên vị là trong các đánh giá kết quả làm việc. Khi nhận xét về một phụ nữ, người đánh giá thường nêu lên quan ngại, "Mặc dù cô ấy làm việc tốt, cô ấy lại không được mọi người yêu mến." Khi tôi nghe những câu tương tự, tôi thường chỉ cho họ thấy nghiên cứu Heidi/Howard và sự đối nghịch giữa thành công và yêu quý dành cho phụ nữ. Tôi đề nghị người đánh giá phải cân nhắc khả năng người phụ nữ thành công này đang phải chịu một hình phạt giới. Người ta thường cảm thấy tin tưởng nghiên cứu này, gật đầu đồng tình, nhưng sau đó lại sửng cồ trước ý kiến cho rằng giời đang tác động đến phản ứng của chính nhóm quản lý của họ. Họ sẽ tự bảo vệ quan điểm của mình bằng lập luận rằng đây không phải là do giới vì - aha! - cả nam và nữ đều có vấn đề với người phụ nữ thành công này. Nhưng hình phạt thành công hay yêu quý đều được áp dụng ở cả hai giới nam và nữ. Phụ nữ cũng góp phần nuôi sống tình trạng này.

Dĩ nhiên, không phải phụ nữ nào cũng xứng đáng được yêu quý. Một số phụ nữ bị ghét vì những hành vi mà họ cần phải thay đổi. Trong một thế giới hoàn hảo, họ sẽ nhận được những phản hồi có tính xây dựng và tạo cơ hội để thay đổi. Tuy nhiên, lên tiếng về thiên vị buộc người ta phải nghĩ thật kỹ xem đây là vấn đề thực thụ hay chỉ là cảm nhận. Mục tiêu của chúng ta là mang lại cho phụ nữ một điều nam gới nghiễm nhiên được nhận - không buộc tội khi chưa có chứng cứ.

Ngược lại, phụ nữ cũng nên cho phép cấp trên của người mình được hưởng quyền không buộc tội này. Cynthia Hogan là luật sư trưởng trong Ủy ban tư pháp Quốc hội dưới quyền của nghị sĩ lúc đó là Joe Biden trước khi rời chức năm 1996 sau khi sinh con đầu lòng. Kế hoạch của cô là sẽ quay lại đi làm sau vài năm. Nhưng khi đứa con thứ hai chào đời thiếu tháng, mọi kế hoạch phải thay đổi. Mãi mười hai năm sau, Phó tổng thống vừa thắng cử Biden gọi cho Cynthia đề nghị cô quay lại làm trưởng nhóm tư vấn luật cho Nhà trắng. "Phản ứng đầu tiên của tôi là tôi không có quần áo phù hợp, ngoại trừ quần tập yoga!" Cynthia kể. Nhưng lo ngại lớn nhất của cô là làm thế nào xoay xở được với giờ làm việc rất dài tại Nhà trắng mà vẫn có thời gian cho gia đình. Cô nói rất hay: "Tôi biết chuyện này có được hay không là tùy thuộc vào hai người đàn ông. Đầu tiên tôi hỏi ý kiến chồng mình xem anh ấy có thể giúp thêm về vấn đề con cái. Anh nói, "dĩ nhiên rồi, đến lượt em đi làm bên ngoài". Và sau đó tôi nói với vị Phó tổng thống mới đắc cử rằng tôi muốn dành nhiều thời gian ăn tối với các con. Ông ấy trả lời, "À, cô có điện thoại và tôi có thể gọi cho cô nếu cần thiết sau giờ ăn tối".

Cynthia tin rằng bài học rút ra từ câu chuyện này là "Đừng ngần ngại yêu cầu," ngay cả khi điều đó có vẻ không khả thi. Được mời vào một công việc cấp cao, đặc biệt là sau thời gian ở nhà rất dài, là một cơ hội tuyệt vời. Nhiều người hẳn đã chấp nhận ngay mà không cần biết mình có dành thời gian cho gia đình. Những người khác thì lại từ chối ngay, vì cho rằng ăn tối ở nhà mỗi ngày là một yếu tố không thể thương lượng. Hãy thẳng thắn để cơ hội tìm đến.

Mọi công việc đều đòi hỏi hy sinh. Vấn đề là phải tránh được những hy sinh không cần thiết. Điều này cực kỳ khó khăn vì nên văn hóa của chúng ta xem trọng sự tâm huyết. Chúng ta lo ngại rằng chỉ cần nhắc đến những ưu tiên khác cũng làm chúng ta trở thành nhân viên kém giá trị. Bản thân tôi cũng đã đối mặt vấn đề này. Như tôi đã kể, khi tôi có con, tôi thay đổi giờ làm việc để được ăn tối ở nhà với con. Nhưng tôi chỉ dám nói về sự thay đổi này trong thời gian gần đây. Và mặc dù việc tôi rời văn phòng sớm không tác động mấy đến kết quả công việc, thừa nhận tôi đã về nhà lúc năm giờ ba mươi hóa ra lại là chuyện lớn.

Lần đầu tiên tôi công khai thảo luận về giờ làm việc là lúc giới thiệu Facebook Women, một nhóm hỗ trợ phụ nữ trong công ty. Cuộc họp đầu tiên, do Lori Golder và Mike Schroepfer, người đứng đầu bộ phận kỹ thuật, điều hành, mở rộng cửa đón mọi nhân viên Facebook, kể cả nam giới. Trong phần Hỏi đáp, tôi nhận được câu hỏi (không thể tránh khỏi) về sự cân bằng công việc và gia đình. Tôi kể về việc tôi ra về để ăn cơm tối với con và sau đó truy cập lại vào mạng làm việc sau khi các con đi ngủ. Tôi nói rằng tôi chia sẻ lịch làm việc của mình với hy vọng sẽ khuyến khích những người khác tự điều chỉnh kế hoạch làm việc của họ. Mặc dù đã tính trước, tôi vẫn cảm thấy rất lo. Bao nhiêu năm làm việc đã ăn sâu vào tôi suy nghĩ rằng không bao giờ để cho người ta thấy mình không đóng góp 100% sức mình cho công việc. Thật đáng sợ khi nghĩ rằng có người nào đó, ngay cả những người dưới quyền tôi, nghi ngờ về sự siêng năng hay tâm huyết của tôi. Cũng may, chuyện này không xảy ra. Vài người tại Facebook, cám ơn tôi đã nhắc đến vấn đề này, và mọi chuyện kết thúc ở đây.

 

Vài năm sau, nhà sản xuất Dyllan McGee phỏng vấn tôi trong loạt phim Makers của cô. Chúng tôi trao đổi về rất nhiều chủ đề, bao gồm cả lịch làm việc của tôi. Đoạn phim đã được đăng trên mạng và ngay lập tức chủ đề này trở nên nóng bỏng. Nhờ vào truyền thông xã hội (đáng đời cho tôi), mọi người đều có ý kiến về việc tôi rời văn phòng lúc năm giờ ba mươi. Tôi nhận được hoa kèm theo một lời cảm ơn. Mike Callahan, luật sư tại Yahoo vào lúc đó, cho tôi biết nhiều phụ nữ giữ các vị trí cấp cao trong bộ phận pháp lý của ông nói rằng họ cũng đồng cảm với những gì tôi nói và quyết định sẽ noi gương tôi. Tác giả Ken Auletta nói rằng tôi không thể được nhắc đến trê báo nhiều hơn ngay cả khi tôi cầm búa giết người. Mặc dù tôi thấy vui vì đã khởi động cuộc thảo luận, sự chú ý của dư luận gây cho tôi cảm giác hơi sợ rằng có người sẽ phản đối và sa thải tôi. Tôi phải tự nói với mình rằng không thể có chuyện buồn cười như vậy. Tuy nhiên, sự ồn ào này càng làm tôi nhận thức được tình hình khó khăn đến mức nào nếu đó là một người có vị trí thấp đòi hỏi hay thừa nhận họ làm việc thao lịch này. Chúng ta còn phải đi rất xa thì mới đạt đến sự chấp nhận được làm việc linh hoạt. Và nó chỉ đến nếu chúng ta tiếp tục và liên tục đề cập.

Hành động khó khăn, nhưng lợi ích thì rất nhiều. Chúng ta không thể thay đổi những gì chúng ta không nhận thức được, và một khi đã nhận thức, chúng ta không thể không thay đổi.

Ngay cả một tổ chức có truyền thống lâu đời như Trường kinh doanh Harvard (HBS) cũng có thể thay đổi nhanh chóng khi vấn đề được đề cập trực diện. Trong lịch sử tại HBS, sinh viên nam quốc tịch Mỹ luôn có kết quả học tập vượt qua phụ nữ và sinh viên quốc tế. Khi Nitin Nohria được bổ nhiệm làm Hiệu trưởng năm 2010, ông đặt sứ mệnh cho mình là phải rút ngắn khoảng cách này. Ông bổ nhiệm Youngme Moon làm phó Hiệu trưởng phụ trách chương trình MBA, người phụ nữ đầu tiên giữ chức vụ này trong lịch sử hơn trăm năm của ngôi trường. Ông cũng tạo ra một vị trí mới cho Robin Ely, chuyên gia về giới và đa dạng.

Phó hiệu trưởng Moon, cùng với Giáo sư Frances Frei, dành hẳn một năm để nghiên cứu văn hóa của trường. Họ đến thăm từng lớp học và thảo luận về những thách thức mà phụ nữ và sinh viên quốc tế gặp phải. Sau đó họ dùng kiến thức này để hình thành một chương trình được Hiệu trưởng Nohria gọi là "cấp độ tư duy mới". Không đặt ra những thay đổi lớn, họ bắt đầu từ những món nhẹ nhàng - những điều chỉnh mà sinh viên có thể thực hiện ngay lập tức, ví dụ như chú ý hơn đến ngôn ngữ dùng trên lớp. Họ đặt ra một định nghĩa mới về lãnh đạo: "Lãnh đạo là làm cho người khác thấy tốt hơn với sự có mặt của bạn và đảm bảo tác dộng này vẫn phải chịu trách nhiệm về tác động của hành vi của mình đối với người khác. Người nào vi phạm các nguyên tắc này, hay thậm chí tổ chức một sự kiện vi phạm nguyên tắc, đều phải chịu trách nhiệm. Năm thứ hai, HBS đưa ra những dự án theo nhóm nhỏ để khuyến khích hợp tác giữa các sinh viên vốn dĩ không làm việc cùng nhau. Họ cũng thêm vào một chương trình học thực tế kéo dài cả năm, có lợi cho những sinh viên không thoải mái đóng góp trong một lớp đông người.

Đến cuối khóa, khoảng cách trong kết quả học tập gần như đã biến mất. Nam, nữ, sinh viên quốc tế đều có mặt tương xứng trên bảng danh dự. Ngoài ra còn một lợi ích khác. Một kết quả mà nhiều người cảm thấy ngạc nhiên, đó là sự hài lòng của sinh viên gia tăng, không chỉ trong nhóm sinh viên nữ và nước ngoài, mà cả với các nam sinh viên Mỹ. Với một môi trường bình đẳng hơn, ai cũng vui hơn. Và tất cả điều này đã đạt được chỉ trong hai năm ngắn ngủi.

 

Lợi ích xã hội không được phát không. Bạn phải nắm bắt lấy chúng. Lãnh đạo phong trào phụ nữ - từ Susan B.Anthony đến Jane Addams đến Alice Paul đến Bella Abzug đến Flo Kennedy đến nhiều người khác - đã lớn tiếng và can đảm đòi hỏi cho quyền lợi mà chúng ta được hưởng ngày hôm nay. Lòng can đảm của họ đã làm thay đổi văn hóa và luật pháp để mang lại lợi ích cho tất cả chúng ta. Nhìn lại, không hiểu tại sao tôi và các bạn sinh viên lại tự tạo khoảng cách với những thành quả mà các nhà nữ quyền thời kỳ đầu đã phải vất vả lắm mời giành được. Đáng lẽ chúng ta phải vỗ tay hoan nghênh nỗ lực của họ. Thay vào đó, chúng ta lại hạ thấp giọng, cho rằng cuộc chiến đã kết thúc, và với sự rút lui này chúng ta đã làm hại mình.

Giờ đây tôi tự hào gọi mình là một nhà nữ quyền. Nếu Tip O' Neill còn sống, tôi sẵn sàng nói với ông rằng tôi là cô gái trong đội múa cổ vũ cho nữ quyền. Tôi hy vọng có thêm nhiều phụ nữ, nam giới sẽ cùng tôi chấp nhận cái nhãn khác biệt này. Hiện tại, chỉ có 24% phụ nữ tại Mỹ cho rằng mình là nhà nữ quyền. Thế nhưng với một định nghĩa nữ quyền cụ thể hơn - "Nhà nữ quyền là người tin vào sự bình đẳng xã hội, chính trị, kinh tế giữa các giới" - tỉ lệ phụ nữ đồng tình tăng đến 65%. Đây là một bước tiến lớn theo hướng chúng ta cần đi.

Từ ngữ cũng quan trọng, nhưng tôi không nghĩ tiến bộ là nhờ chúng ta chấp nhận bị dán nhãn. Tôi tin rằng tiến bộ là nhờ chúng ta sẵn sàng lên tiếng về tác động của giới đến bản thân. Chúng ta không thể tiếp tục giả vờ không tồn tại thiên vị, hay chúng ta phải nói tránh nói khéo. Và như Trường kinh doanh Harvard chứng minh, kết quả của một ngôi trường bình đẳng không chỉ là kết quả tốt hơn cho tổ chức, mà có thể là hạnh phúc đến cho mọi người.

 

CHƯƠNG 11
CHUNG TAY VÌ MỘT THẾ GIỚI BÌNH ĐẲNG
​

Tôi bắt đầu quyển sách với lời thừa nhận rằng phụ nữ tại các nước phát triển có cuộc sống tốt đẹp hơn bao giờ hết, nhưng mục tiêu bình đẳng thật sự vẫn còn lẩn tránh chúng ta. Vậy chúng ta sẽ tiến lên như thế nào? Đầu tiên, chúng ta phải thống nhất là bình đẳng thật sự đáng lẽ phải đến từ lâu, và bình đẳng chỉ đến khi có thêm nhiều phụ nữ vươn tới vị trí lãnh đạo cấp cao trong mọi chính phủ, mọi ngành nghề. Sau đó chúng ta phải dốc sức đạt mục tiêu này. Tất cả chúng ta - nam hay nữ - đều phải hiều và thừa nhận các khuôn mẫu chuẩn và thái độ thiên vị đang che lấp niềm tin của chúng ta và kéo dài tình trạng hiện tại. Thay vì làm ngơ trước sự phân biệt, chúng ta cần chấp nhận và biến đổi chúng.

Suốt nhiều thập niên, chúng ta đã tập trung mang lại cho phụ nữ quyền chọn lựa làm việc trong nhà hay bên ngoài. Chúng ta đã ăn mừng việc phụ nữ có quyền đưa ra quyết định này, và điều đó hoàn toàn đúng. Nhưng chúng ta phải tự hỏi tại sao trong khi tập trung ủng hộ việc chọn lựa cá nhân, chúng ta lại không khuyến khích phụ nữ vươn tới vị trí lãnh đạo. Đã đến lúc phải tung hô những cô nàng hay bà mẹ muốn ngồi vào bàn, tìm kiếm thách thức, và bước mạnh mẽ vào sự nghiệp.

Hiện nay, mặc dù chúng ta đã đạt được nhiều thứ, cả nam giới và lẫn phụ nữ đều chưa có quyền chọn lựa thực sự. Trừ khi được hỗ trợ từ nhà tuyển dụng và đồng nghiệp, cũng như người bạn đời chia sẻ các trách nhiệm trong gia đình, phụ nữ vẫn chưa có quyền chọn lựa thực sự. Và trừ khi nam giới hoàn toàn được kính trọng vì đóng góp công sức xây đắp gia đình, họ cũng chưa có chọn lựa thực sự. Cơ hội ngang bằng không được xem là ngang bằng trừ khi mọi người được khuyến khích nắm bắt những cơ hội này. Chỉ khi đó cả nam lẫn nữ mới phát huy hết tiềm năng của mình.

Tất cả đều không thể đạt được trừ khi chúng ta phải cùng nhau theo đuổi mục tiêu này. Nam giới cần ủng hộ phụ nữ, và - tôi ước gì nó đến tự nhiên không cần nhắc nhở - phụ nữ cũng phải ủng hộ phụ nữ. Giáo sư Stanford Deborah Gruenfeld đã lập luận : "Chúng ta cần phải che chắn cho nhau, làm việc cùng nhau, và ứng xử như một khối liên minh. Xét trên từng cá nhân quyền lực của chúng ta rất thấp. Chung tay nhau, chúng ta chiếm 50% dân số và đó là quyền lực thực sự". Mặc dù nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng trong quá khứ phụ nữ không phải lúc nào cũng chung tay. Thực tế, có nhiều ví dụ đáng buồn về việc phụ nữ hành động theo hướng ngược lại.

Chúng ta là thế hệ mới và chúng ta cần một cách tiếp cận mới.

Mùa hè năm 2012, cựu đồng nghiệp của tôi tại Google, Marissa Mayer, được bổ nhiệm làm CEO của Yahoo. Tôi, cũng như một số bạn bè và hội đồng quản trị tại Yahoo, biết là cô ấy đang bước vào những tháng cuối cùng của thai kỳ. Dĩ nhiên, đã có nhiều người đàn ông đón nhận trách nhiệm to tát khi vợ họ chỉ còn vài tuần là sinh con, và chẳng ai nhắc đến nó như một vấn đề, trong khi đó, chuyện của Marissa nhanh chóng được đề cập trên tranh nhất. Cô được vinh danh là CEO đầu tiên của một công ty trong danh sách Fortune 500 mà lại mang thai. Các nhà nữ quyền tung hô. Sau đó Marissa tuyên bố:"Tôi sẽ nghỉ hộ sản vài tuần, và tôi sẽ vẫn làm việc trong thời gian này." Nhiều nhà nữ quyền im lặng. Nghỉ hộ sản chỉ trong một thời gian ngắn ngủi như vậy không phải là mong muốn hay khả thi đối với tất cả mọi người, họ lập luận rằng Marissa đã làm tổn hại đến sự nghiệp nữ quyền khi tạo ra những kỳ vọng bất hợp lý.

Vậy thì đây là một bước đại nhảy vọt cho nữ giới và chỉ một bước lùi khiêm tốn? Dĩ nhiên là không. Marissa trở thành CEO trẻ nhất của một công ty Fortune khi đang mang thai. Cô ấy tự quyết định cách quản lý sự nghiệp và gia đình của mình và chưa bao giờ tuyên bố rằng đây là cách áp dụng cho tất cả mọi người. Nếu cô ấy cắt giảm thời gian nghỉ hộ sản tại Yahoo xuống còn hai tuần cho tất cả nhân viên, lúc đó mới phải lo ngại. Cô ấy không làm thế, nhưng vẫn bị chỉ trích. Ngay cả một thành viên quốc hội tại Châu Âu cũng phải can thiệp. Cũng như mọi người khác, chỉ có Marissa là biết rõ nhất về khả năng của mình trong trường hợp cụ thể của mình. Nhà báo Kara Swisher chăm sóc em bé, vậy mà không ai nhớ đến chi tiết này". Phụ nữ muốn nghỉ hộ sản hai tuần, hay hai ngày, hay hai năm, hay hai mươi năm đều xứng đáng được sự ủng hộ của mọi người.